Muitos livros brasileiros apresentam o modelo tradicional de gestão americana como o melhor exemplo a seguir, mesmo quando os próprios americanos, diante de mercados incertos e caóticos, redescobrem as virtudes da criatividade, da flexibilidade e estimulam suas empresas na busca da vantagem competitiva. Com sua cultura, o Brasil é um dos países mais bem equipados para enfrentar os novos tempos. É preciso lembrar que o fato de termos práticas administrativas diferentes em outras culturas, muitas delas defendidas como as mais corretas, não significa que a prática brasileira esteja errada. Ao contrário, é a maneira pela qual conseguimos agir naturalmente, sem constrangimento e com satisfação. Se os resultados não são os melhores em termos competitivos, devemos aperfeiçoar nosso jeito e não simplesmente copiar outros estilos. Processo de Formulação de Estratégias Como primeiro componente do sistema de gestão, a análise da estratégia do negócio e o processo de estabelecê-la, verifica-se o impacto dos seguintes traços:
1> A concentração de poder: esta situação predomina nas empresas brasileiras, as empresas estabelecem a estratégia no nível superior e aquelas que a formulam mais informalmente têm a intuição do presidente ou de mais alguém próximo a ele a fonte do pensamento estratégico.
2> O personalismo: é um traço atuante, visa à manutenção do poder, seja pela preservação das informações, seja pelo ritual do “pedir a bênção”, para que todos saibam quem manda na empresa. Deixando os liderados em uma condição de incerteza e insegurança, estimulando a busca de informação através da rede de relações mais próxima.
3> O formalismo: é o instrumento utilizado para a busca do controle, da incerteza, no sentido de dar estabilidade à relação dos líderes com os liderados.
4> Postura de espectador: é a relação cautelosa e às vezes passiva dos empresários brasileiros com seu ambiente de negócio e não como um ator deste cenário. É de aceitar com passividade a condição externa e reagir defensivamente.
5> Flexibilidade: as empresas conseguem reagir rapidamente às novas regras impostas durante os vários planos econômicos, buscando soluções pouco inovadoras, porém eficientes, para sua sobrevivência. O planejamento estratégico no Brasil apresenta dificuldades culturais para se fixar de forma mais natural e nos moldes como é tratado nos outros países. Nosso pragmatismo e nossa rapidez de adaptação dificultam uma posição para resultados de longo prazo. Tudo recomeça sempre, pois as premissas em que se baseou o planejamento não têm a visão de longo prazo. Para não se correr riscos, somente se faz o planejamento a curto prazo, e este deve ser constantemente revisto. O Processo Decisório O processo decisório ocorre no geral através do “jogo de transferência” para cima feita pelos liderados e a para baixo feita pelos líderes.
Através de um questionário aos gerentes que deram respostas precisas, foi-se constatado que 83% dos gerentes transferem a responsabilidade para instâncias superiores e que os subordinados têm uma postura de espectador, comparado a outros países. Processo de Liderança Foi verificado que a motivação pelo “poder é um forte atrativo entre os líderes, mais do que o desafio de atingir objetivos e resultados para a sua empresa”. Uma pesquisa aplicada, revela que 53% dos gerentes brasileiros responderam afirmativamente à pergunta: “A maioria dos executivos parece ser motivada mais pela conquista do poder do que para atingir resultados”. A relação líder e liderado, não impõe uma barreira à extensão da autoridade de seus chefes. Existe uma alta aceitação da desigualdade de poder e o reconhecimento de que os detentores do poder têm o direito de usufruir dele. A compatibilidade dos objetivos pessoais com os da organização está sempre relacionada ao aspecto da qualidade das relações com os líderes da organização. O papel do líder será manter permanentemente este equilíbrio, tendo de um lado que desenvolver a lealdade pessoal com seu grupo e do outro prestar lealdade à hierarquia. Processo de Coesão Organizacional No Brasil, os gerentes aceitam claramente a existência dos que mandam e dos que obedecem. Caracterizando a concentração de poder e personalismo, o que conduz a uma centralização do processo decisório.
Processo de Inovação e Mudança Nossa confiança no traço de criatividade é tão forte e predominante que interfere e influencia nosso grau de preocupação com as incertezas do futuro. Esperamos as coisas acontecerem para, então, tomarmos uma decisão ou iniciativa. Supervalorizamos nosso talento, reforçamos o estilo da improvisação. Nas empresas, é comum observarmos pessoas com idéias inovadoras, mas se não houver uma recomendação explícita do chefe para desenvolver o projeto, as idéias ficam apenas como idéias. Porque é pouco claro ou até mesmo inexistente o incentivo ao risco, inerente à inovação e à proposição de melhorias. As empresas brasileiras têm a maioria de suas práticas gerenciais voltadas para a manutenção da situação atual e muito poucos processos orientados para a busca de novos ganhos. Em nível mais estratégico, grande parte das empresas têm se concentrado em investimentos de baixo risco, na busca de condições cada vez mais seguras, na preferência pelo crescimento cauteloso. Também está presente na estratégia de dividir o mercado, chegando facilmente à cartelização, ao invés de desenvolvê-lo e ampliá-lo. Prevalecendo o “sempre fizemos assim e deu certo”. Processo de Motivação Em nosso país, a participação pode ser considerada um fator motivacional. Ocorre, porém, de forma pouco autêntica, quando a liderança consegue motivar através de promessas irrealizáveis. Como a atração pela tarefa não é estimulada, o desempenho e a competência nem sempre são reconhecidas ou estimuladas (estamos mais orientados para o ser do que para fazê-lo). Sendo que, gostar de estar no grupo cria um ambiente propício para a auto-realização. É comum vermos nas empresas a manutenção de um corpo de funcionários com maior tempo de casa, não pelo reconhecimento de sua sabedoria, como é o caso japonês, mas, por se reconhecer nele o comando das vias de acesso às pessoas, às vezes até em contraste com sua baixa competência funcional. O Estilo Brasileiro de Administrar Sabemos lidar com flexibilidade, utilizando-nos de nossa criatividade e adaptabilidade. Muito melhor que empresários e operários em outros países. Muitos autores arriscam dizer que “só não somos mais reconhecidos internacionalmente pelo motivo que não criamos, ainda, um nível de competitividade internacional. Quanto mais nos expusermos ao ambiente internacional, mais oportunidades teremos de explorar nossa capacidade de flexibilidade”. Precisamos adotar os seguintes pontos:
Através de um questionário aos gerentes que deram respostas precisas, foi-se constatado que 83% dos gerentes transferem a responsabilidade para instâncias superiores e que os subordinados têm uma postura de espectador, comparado a outros países. Processo de Liderança Foi verificado que a motivação pelo “poder é um forte atrativo entre os líderes, mais do que o desafio de atingir objetivos e resultados para a sua empresa”. Uma pesquisa aplicada, revela que 53% dos gerentes brasileiros responderam afirmativamente à pergunta: “A maioria dos executivos parece ser motivada mais pela conquista do poder do que para atingir resultados”. A relação líder e liderado, não impõe uma barreira à extensão da autoridade de seus chefes. Existe uma alta aceitação da desigualdade de poder e o reconhecimento de que os detentores do poder têm o direito de usufruir dele. A compatibilidade dos objetivos pessoais com os da organização está sempre relacionada ao aspecto da qualidade das relações com os líderes da organização. O papel do líder será manter permanentemente este equilíbrio, tendo de um lado que desenvolver a lealdade pessoal com seu grupo e do outro prestar lealdade à hierarquia. Processo de Coesão Organizacional No Brasil, os gerentes aceitam claramente a existência dos que mandam e dos que obedecem. Caracterizando a concentração de poder e personalismo, o que conduz a uma centralização do processo decisório.
Processo de Inovação e Mudança Nossa confiança no traço de criatividade é tão forte e predominante que interfere e influencia nosso grau de preocupação com as incertezas do futuro. Esperamos as coisas acontecerem para, então, tomarmos uma decisão ou iniciativa. Supervalorizamos nosso talento, reforçamos o estilo da improvisação. Nas empresas, é comum observarmos pessoas com idéias inovadoras, mas se não houver uma recomendação explícita do chefe para desenvolver o projeto, as idéias ficam apenas como idéias. Porque é pouco claro ou até mesmo inexistente o incentivo ao risco, inerente à inovação e à proposição de melhorias. As empresas brasileiras têm a maioria de suas práticas gerenciais voltadas para a manutenção da situação atual e muito poucos processos orientados para a busca de novos ganhos. Em nível mais estratégico, grande parte das empresas têm se concentrado em investimentos de baixo risco, na busca de condições cada vez mais seguras, na preferência pelo crescimento cauteloso. Também está presente na estratégia de dividir o mercado, chegando facilmente à cartelização, ao invés de desenvolvê-lo e ampliá-lo. Prevalecendo o “sempre fizemos assim e deu certo”. Processo de Motivação Em nosso país, a participação pode ser considerada um fator motivacional. Ocorre, porém, de forma pouco autêntica, quando a liderança consegue motivar através de promessas irrealizáveis. Como a atração pela tarefa não é estimulada, o desempenho e a competência nem sempre são reconhecidas ou estimuladas (estamos mais orientados para o ser do que para fazê-lo). Sendo que, gostar de estar no grupo cria um ambiente propício para a auto-realização. É comum vermos nas empresas a manutenção de um corpo de funcionários com maior tempo de casa, não pelo reconhecimento de sua sabedoria, como é o caso japonês, mas, por se reconhecer nele o comando das vias de acesso às pessoas, às vezes até em contraste com sua baixa competência funcional. O Estilo Brasileiro de Administrar Sabemos lidar com flexibilidade, utilizando-nos de nossa criatividade e adaptabilidade. Muito melhor que empresários e operários em outros países. Muitos autores arriscam dizer que “só não somos mais reconhecidos internacionalmente pelo motivo que não criamos, ainda, um nível de competitividade internacional. Quanto mais nos expusermos ao ambiente internacional, mais oportunidades teremos de explorar nossa capacidade de flexibilidade”. Precisamos adotar os seguintes pontos:
1> Sair o máximo possível do paternalismo: para transformar relações de dependência na interdependência entre líderes e liderados.
2> Aumentar nossa postura de arriscar: é preciso que os líderes deixem de subestimar os liderados e acreditem na capacidade deles de se adaptarem e serem criativos nessa situação de maior risco.
3> Os liderados devem sair da postura de transferência de responsabilidades: assumindo um papel mais ativo dentro das decisões da organização.
4> É preciso estimular o sonho: podemos liberar nossa capacidade empreendedora suportada pela criatividade.
5> Ter um comprometimento autêntico: avançar para uma maior orientação do processo aos liderados, fazendo seu grupo crescer em termos de participação. Reconhecemos a necessidade de evoluir, apoiando-nos naqueles pontos que podem dar maior impulso e diferenciação diante do resto do mundo. Como o processo tem sua própria dinâmica, principalmente em nível empresarial, não desejamos que a contribuição seja absoluta, prescritiva e totalitária, ao contrário, ela é relativa, orientativa e adaptativa.
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