ESTRATÉGIA DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS

Captação de Recursos
Notícias e atualidades sobre Captação de
Recursos nacionais e internacionais

Estratégias de Comunicação para o Terceiro Setor


A comunicação é uma das principais ferramentas do marketing. As empresas com fins lucrativos costumam utilizar a comunicação para estimular vendas, motivar consumidores, melhorar a imagem de sua marca junto ao público em geral e envolver os distribuidores.

As organizações do terceiro setor, da mesma maneira, podem utilizar as ferramentas de comunicação com diversas finalidades: podemos buscar novos parceiros e doadores, recrutar voluntários, informar conselheiros e outros parceiros sobre o andamento das atividades, aumentar o envolvimento dos beneficiários e de suas famílias, prestar contas à sociedade sobre como estamos investindo os recursos que recebemos, etc.

As decisões envolvidas no tema comunicação são muitas: o que dizer, a quem dizer, quando dizer, com que freqüência, de que forma, por que meio de comunicação, entre outras.

O processo de comunicação, segundo Philip Kotler, tem 9 variáveis, conforme ilustrado abaixo:

O emissor e o receptor representam as partes envolvidas na comunicação (quem emite e quem recebe a mensagem).

Outros dois elementos - a mensagem e o meio - representam as principais ferramentas de comunicação: o que se diz e de que forma o receptor tem acesso à informação.

Codificação, decodificação, reposta e feedback são os elementos que dizem respeito ao processo de comunicação em si. E o último elemento – ruído – corresponde a todos os fatores que possam interferir na mensagem que se pretende transmitir.

Vamos discutir mais profundamente os principais elementos desta cadeia:

EMISSOR / RECEPTOR

O emissor é a pessoa (ou organização) que quer comunicar algo, quem emite a mensagem.

O emissor precisa saber que público quer atingir e que reações pretende gerar neste público. Desta forma, o primeiro passo para desenvolvermos um sistema de comunicação eficiente é eleger o público para o qual esta comunicação será dirigida, ou seja, quem é o receptor.

Como já foi abordado no texto “Stakeholders – como interagir com tantos diferentes públicos” (publicado há alguns meses nesta revista), toda organização do terceiro setor interage com muito públicos diferentes (beneficiários diretos e seus familiares, funcionários, voluntários, conselheiros, empresas parceiras e seus funcionários, doadores, fornecedores, governos locais e outras ONGs) com os quais pode querer se comunicar.

Além disso, é possível imaginar que, com cada um dos grupos acima, podemos nos comunicar com objetivos diferentes, em momentos diferentes.

Peguemos como exemplo os conselheiros da organização. Podemos pensar em nos comunicar com eles várias vezes ao longo de um ano, com vários objetivos diferentes:

divulgar a nova campanha de arrecadação de fundos,

convidar para um evento,

solicitar auxílio para venda de convites para este mesmo evento,

agradecer por terem doado recursos para a organização,

pedir que indiquem pessoas ou empresas para quem podemos fazer uma solicitação,

entre outras tantas.

Se pensarmos que isso pode se repetir para cada um dos inúmeros grupos de pessoas com os quais temos contato, logo perceberemos que o sistema de comunicação de uma organização é bastante complexo e precisa ser planejado com atenção e antecedência.

Definir a quem vai ser destinada a comunicação e qual a reação que esperamos desencadear neste público irá interferir diretamente no processo de codificação da mensagem.

CODIFICAÇÃO / DECODIFICAÇÃO

Toda simbologia utilizada durante o processo de comunicação precisa ser estudada criteriosamente. Parte da informação que será recebida pelo receptor está relacionada à forma como o texto é redigido, às fotos e figuras utilizadas na comunicação, à música usada em uma propaganda e a outros códigos.

A escolha dos “códigos” mais adequados para cada público e para cada reação que se deseja gerar é de fundamental importância para o sucesso da comunicação.

Segundo Philip Kotler, para que uma mensagem seja efetiva, o processo de decodificação (entendimento dos códigos utilizados) precisa ser coerente com as experiências passadas do receptor e com suas expectativas.

As pessoas são bombardeadas com cerca de 1.600 mensagens comerciais por dia, dentre as quais 80 são percebidas conscientemente e apenas 12 provocam alguma reação. É o que chamamos de atenção seletiva.

Outro problema da comunicação é o que chamamos de retenção seletiva: as pessoas guardam na memória apenas uma pequena fração das mensagens que chegam até elas.

O grande desafio, então, é chamar a atenção das pessoas que nos interessam, garantir que a nossa mensagem será uma das poucas das quais esta pessoa irá se lembrar e ainda conseguir provocar nesta pessoa uma reação que corresponda ao nosso desejo.

Não é um processo fácil!

O nível de interesse que o receptor tem pelo assunto, obviamente, irá afetar a sua percepção e a retenção da mensagem. O índice de lembrança entre o público que se interessa por um determinado assunto será, sem dúvida, maior do que o que podemos conseguir entre pessoas que desconhecem um determinado tema ou não tem especial interesse por ele.

Desta forma, escolher para quem comunicar (receptor), como comunicar (mensagem e codificação) e, finalmente, como conseguir acessar esta pessoa (mídia) são decisões chave no processo de comunicação.

MENSAGEM

O que vamos dizer - que informações queremos transmitir às pessoas. E, indo um pouco além: que imagem queremos que tenham da nossa organização? Que reações queremos que tenham? Que atitudes esperamos que tomem?

A forma como codificamos a mensagem pode influir muito no resultado da comunicação (resposta e feedback). A compreensão da mensagem pode ficar prejudicada se ela não levar em conta todo o sistema de crenças e valores do receptor. É o que chamamos de distorção seletiva.

Os receptores vão ouvir apenas o que se ajusta às suas expectativas e às suas crenças. Eles podem “alterar” a mensagem durante o processo de decodificação, ignorando informações importantes que não estão de acordo com seu sistema de crenças e/ou “acrescentar” informações que possuem de outras fontes e que também alteram o conteúdo da mensagem que queríamos transmitir.

Quanto mais simples, clara e direta for a mensagem, maior a probabilidade de que o receptor a compreenda corretamente, sem distorcer a informação recebida.

MÍDIA

Os meios de comunicação devem ser escolhidos de acordo com as características do público que se deseja atingir. Além disso, cada meio de comunicação tem características próprias, desempenhando um papel diferente no processo de comunicação.

Quando desenvolvemos um plano de comunicação, devemos ter em mente que uma mesma pessoa poderá ser impactada por várias mídias diferentes e que o processo de comunicação com esta pessoa será a somatória de todos estes impactos.

Tomemos por exemplo uma pessoa que recebeu uma mala direta de sua organização. Ela pode até ter tido simpatia pela causa, mas não tomou nenhuma atitude. Alguns dias depois, ela vê uma propaganda na TV desta mesma organização buscando novos associados. Mais uma vez, percebe conscientemente os esforços que estão sendo feitos, mas não reage. Se alguns dias depois receber um convite de um amigo para ir a um evento, é muito provável que desta vez a reação apareça.

Isso significa que, muitas vezes, é preciso que a pessoa seja abordada várias vezes, em momentos diferentes, por meios diferentes, antes que tome uma atitude com relação à sua organização. A reação que desejamos pode ser o resultado disso tudo e não de um evento isolado.

Muitas vezes, nos desestimulamos com resultados negativos iniciais, mas é preciso ser persistente e acreditar no plano que foi formulado.

É claro que não devemos deixar de realizar os ajustes que forem necessários para melhorar os resultados de cada ação isolada, mas não podemos perder de vista que, muitas vezes, são necessários vários estímulos para que uma pessoa tenha a reação que queremos.

Como qualquer investimento, a comunicação tem um tempo de maturação e os resultados podem demorar um pouco a aparecer.

CONCLUSÕES

O sistema de comunicação de uma organização é bastante complexo. Quanto maior a diversidade de públicos com os quais a organização quiser se comunicar, mais complexo será este sistema.

A comunicação pode consumir recursos financeiros significativos e, desta forma, deve ser planejada criteriosamente para que a organização obtenha os resultados desejados.

Na maioria das organizações sem fins lucrativos, a comunicação com os stakeholders ainda é menor do que o que seria ideal e, sem dúvida, as organizações precisam desenvolver maneiras de tornar o processo de comunicação mais eficiente para poderem aproveitar melhor esta “arma” do marketing.

Existem algumas etapas que são fundamentais no desenvolvimento de uma comunicação eficaz:

Identificação do público alvo
Envolvendo não apenas a determinação de quem são as pessoas com as quais queremos nos comunicar, mas também uma avaliação de todo o conjunto de crenças e atitudes destas pessoas e da imagem que têm da nossa organização.

Determinação dos objetivos da comunicação
O que se deseja comunicar para cada um dos públicos selecionados

Elaboração da mensagem
Conteúdo, estrutura e formato.

Seleção dos meios de comunicação
A comunicação pode ser pessoal - face-a-face, por telefone, por e-mail - ou através de mídias (propaganda, relações públicas, marketing direto), eventos e outras atividades. Cada meio de comunicação traz um benefício. Cada um deles tem um custo diferente. Somados, proporcionarão um impacto maior do que se utilizados separadamente.

Medir os resultados do sistema de comunicação
Avaliar o impacto que o plano de comunicação gerou no seu público de interesse, quanto custou, o que poderia ser melhorado e efetuar os ajustes para o ano seguinte a fim de explorar ao máximo a potencialidade desta ferramenta do marketing.

Outra conclusão importante diz respeito à necessidade de elaboração de um orçamento de comunicação. Todas as atividades de comunicação geram despesas e é importante que a organização avalie se haverá recursos disponíveis para colocar o seu plano em prática.

Tendo um plano de comunicação em mãos, será mais fácil fazer ajustes se o plano ideal for oneroso demais.

Da mesma maneira, o orçamento detalhado do plano de comunicação ajudará no processo de avaliação de resultados, tornando possível analisar o que foi gasto e que resultados foram alcançados, orientando decisões futuras sobre a comunicação da organização.

Muitas vezes, não temos dinheiro para investir em comunicação. Outras vezes, ficamos com a sensação de que o dinheiro foi mal investido porque o resultado das ações ficou abaixo do esperado.

Otimizar o processo de comunicação, portanto, é uma forma de tornar a gestão de seus recursos mais eficaz.

Ignorar a importância da comunicação não ajudará a organização a atingir seus objetivos.

É importante, desta forma, encarar o problema de frente. Tentar entender o que não está funcionando a contento, melhorar o que já está sendo feito, testar novas possibilidades e, principalmente, planejar a ação de comunicação da mesma maneira que planejamos todas as outras atividades que desenvolvemos.

· Andrea Goldschmidt é administradora de empresas pela EAESP- FGV e atua como captadora de recursos desde 1999.


Análise SWOT na captação de recursos – avaliação de oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos

A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratégico dos negócios. O termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Streghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

Como o próprio nome já diz, a idéia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando.

Esta forma de análise de negócios vem sendo utilizada com muito sucesso por empresas privadas em todo o mundo e, sem dúvida, pode ser uma ferramenta de grande utilidade para as organizações sociais brasileiras.

Como fazer a Análise SWOT
A análise é dividida em duas partes: o ambiente externo à organização (oportunidades e ameaças) e o ambiente interno à organização (pontos fortes e pontos fracos). Esta divisão é necessária porque a organização tem que agir de formas diferentes em um e em outro caso, como veremos a seguir.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas por nós mesmos. Desta forma, quando percebemos um ponto forte em nossa análise, devemos ressaltá-lo ainda mais; quando percebemos um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Isso não significa que não seja útil conhecê-lo. Apesar de não podermos controlá-lo, podemos monitorá-lo e procurar aproveitar as oportunidades da maneira mais ágil e eficiente e evitar as ameaças enquanto for possível.

A análise SWOT deve ser realizada de maneira formal uma vez por ano, mas as informações mais importantes devem ser monitoradas constantemente.

Ambiente Externo
Diversos fatores externos à organização podem afetar o seu desempenho. E as mudanças no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização.

A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes:

Fatores macroambientais - entre os quais podemos citar questões demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, etc.

Fatores microambientais – entre os quais podemos citar os beneficiários, suas famílias, as organizações congêneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc.

Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle da organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuação. As mudanças no ambiente externo, sempre afetam de maneira homogênea TODAS as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas as organizações são afetadas.

Um bom exemplo disso foi o fim do incentivo fiscal que permitia a dedução de doações de pessoas físicas no Imposto de Renda. Isso foi uma ameaça que afetou todas as organizações de maneira igual: todas foram prejudicadas de forma semelhante pela mudança na legislação. O que pode ter sido diferente, de um caso para outro, foi a maneira de lidar com esta situação e o impacto que esta mudança pode ter gerado para cada organização.

Por outro lado, como uma oportunidade surgida do ambiente externo, podemos citar o crescimento dos partidos de esquerda, com maior propensão a investir na área social. Mais uma vez, todas as organizações têm a mesma possibilidade de se beneficiarem desta mudança no ambiente externo, mas, como bem sabemos, nem todas vão conseguir aproveitar esta oportunidade da mesma maneira.

Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudança, aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as conseqüências das ameaças. Por isso, a análise do ambiente externo é tão importante.

Toda análise de ambiente externo deve ser acompanhada da análise do grau de probabilidade de que um determinado evento ocorra. Por exemplo, se as pesquisas de opinião pública indicam um maior contentamento com um determinado governante, é mais provável que ele consiga aprovar as medidas que propuser no Congresso. Se, ao contrário, a opinião pública indica uma grande insatisfação com o governo atual, é provável que ele tenha dificuldade em aprovar medidas no Congresso.

A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo sinalizado como uma alternativa de cenário, mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se concretize. Esta análise de cenários deve ser permanente, porque o ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado constantemente.

Ambiente Interno
Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças).

Da mesma maneira que ocorre em relação ao ambiente externo, o ambiente interno deve ser monitorado permanentemente.

Em primeiro lugar é importante fazer uma relação de quais são as variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo: capacidade de atendimento, demanda pelos serviços prestados, satisfação do público alvo com o atendimento, crescimento do número de contribuintes, nível de renovações das contribuições, dedicação dos funcionários, capacidade de gestão das lideranças da organização, flexibilidade da organização, etc.

Em seguida, devemos criar uma escala para avaliar cada um destes tópicos, como no exemplo abaixo:

Pode ser interessante avaliar também os seus principais “concorrentes” em relação aos mesmos tópicos, para que se possa ter clareza de quais são os diferenciais competitivos que cada organização tem em relação às outras com as quais compete por recursos e/ou no atendimento ao público alvo.

O próximo passo é determinar qual é a importância que cada um destes itens tem em relação aos objetivos da organização. Na mesma tabela pode-se colocar avaliações em relação à importância de cada item, como neste exemplo hipotético:

No exemplo acima, a satisfação do público alvo foi considerada um item de grande importância e foi avaliada pela organização como sendo uma fraqueza. Isso significa que devem ser direcionados esforços especiais no sentido de melhorar a satisfação do público alvo com os serviços prestados.

Outros itens considerados de menor importância ou que estejam caracterizados como pontos fortes, podem não receber recursos (financeiros, humanos e/ou materiais) neste momento, já que, como sabemos, a organização não pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo e estes itens não são tão prioritários ou tão problemáticos.

O exemplo acima mostra como este tipo de análise ajuda na priorização das atividades, o que é muito útil na administração dos recursos das organizações (normalmente bastante escassos).

Quando temos claro quais são as áreas de maior importância e quais as áreas que são consideradas fraquezas de nossa organização, fica mais fácil decidirmos onde devem ser alocados os esforços para melhoria, já que não seria possível investir em todas as áreas ao mesmo tempo.

Formulação de metas
Depois de ter realizado uma análise SWOT, a organização pode:

estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham sido considerados prioritários e de baixo desempenho;

estabelecer metas relacionadas à forma de atuação no que diz respeito ao aproveitamento de oportunidades;

estabelecer quais as ações que serão importantes para evitar os efeitos de eventuais ameaças.

Estas metas serão a base do planejamento anual de atividades da organização.

A análise SWOT é, portanto, um instrumento de fácil aplicação e pode ser de grande utilidade no planejamento das organizações sociais, assim como vem sendo no planejamento de muitas organizações privadas.




Prospeção de doadores e parceiros

A prospeção de doadores e parceiros é uma atividade estrategicamente importante no processo de captação de recursos de qualquer organização social.

De acordo com o que foi abordado no artigo “Planejamento estratégico para captação de recursos”, publicado nesta revista no mês de março/2003, o planejamento da captação de recursos de uma organização deve ser uma conseqüência do seu planejamento estratégico.

Uma vez definida a missão da organização, os problemas que ela se propõe a combater e a forma como irá atuar na comunidade (os projetos sociais que serão desenvolvidos), fica fácil definir que recursos serão necessários para viabilizar estas atividades.

A primeira parte do plano, então, está pronta: o ORÇAMENTO ANUAL. O orçamento anual deve conter todas as informações sobre as necessidades financeiras, materiais e humanas da organização, para a execução das atividades propostas.

O próximo passo é definir de onde virão estes recursos. Existem muitas alternativas de potenciais parceiros para qualquer projeto social: governos, empresas, fundações, pessoas físicas, entidades religiosas, projetos de geração de renda, organização de eventos para captação de recursos, etc. Cada uma destas possíveis fontes de recursos tem características próprias – doam para fins diferentes, de formas diferentes, tem interesses diferentes, exigem estruturas diferentes das organizações parceiras e representam desafios diferentes a serem superados.

A maior dificuldade neste ponto do planejamento é definir que fontes são mais adequadas ao seu projeto social. Esta decisão deve ser tomada levando em consideração as características do projeto, as características da organização e os objetivos do plano de captação de recursos.

Os quadros 1 e 2, abaixo, mostram algumas oportunidades e alguns desafios de trabalhar com cada tipo de parceiro e podem ajudar a sua organização a avaliar por onde começar.

MONTAGEM DE UM BANCO DE DADOS
Uma vez definidas as fontes de financiamento com as quais a organização tem mais afinidade, deve-se começar o trabalho de prospecção propriamente dito.

Se uma organização definiu como prioridade a captação de recursos junto a empresas, por exemplo, precisará selecionar quais são doadoras em potencial.

Nem todas as empresas são candidatas a doadoras, é preciso verificar a afinidade da missão da organização à causa escolhida pela empresa em seu programa de responsabilidade social.

Depois de selecionadas as empresas que possuem esta afinidade de interesses, a organização irá iniciar o processo de coleta das informações que irão compor o banco de dados da organização. A montagem do banco de dados envolve uma série de decisões como:

que informações são relevantes,

como os dados serão coletados,

como os dados serão armazenados,

qual será o sistema de gerenciamento deste banco de dados, etc.

Como o processo de coleta de informações é bastante complexo e oneroso e os dados se desatualizam com freqüência, é fundamental que a organização decida de ante mão que informações são relevantes. Algumas informações que podem ser coletadas:

Dados cadastrais – como por exemplo: nome ou razão social, endereço, telefone, NUIT, data de aniversário (no caso de pessoas físicas), nome dos principais executivos (no caso de empresas e fundações);

Dados de investimento social – quais são as áreas de interesse, quais são as organizações que apóia ou já apoiou no passado, qual o valor que doa anualmente, o que doa (dinheiro, produtos, mão de obra), etc;

Dados do relacionamento com a organização – contatos que já foram feitos, andamento dos processos de solicitação, etc.

Cada organização deve decidir que informações são relevantes na estruturação do seu banco de dados e deve pensar no processo de atualização periódica destas informações.

COLETA DE INFORMAÇÕES

Uma fonte importante de informações é a internet. Através da rede pode-se buscar informações de diversas maneiras:

Os dados também podem ser coletados na mídia, através de informações que são publicadas em jornais e revistas ou através de informações obtidas junto a funcionários das empresas de interesse.



ARMAZENAMENTO DOS DADOS

Existem muitos sistemas de gerenciamento de bancos de dados, mas as organizações menores podem começar a organizar seu banco de dados através de pastas ou fichas de cada empresa, onde os dados podem ser anotados e atualizados a cada novo contato.

À medida que a quantidade de informações aumenta, um sistema de gerenciamento eletrônico de banco de dados pode ser uma solução necessária. Eles ajudam a resgatar informações de forma mais ágil e ajudam no gerenciamento dos contatos, dando informações sobre quais os prospectos que precisam ser contactados, que informações precisam ser atualizadas, etc.

CONCLUSÕES

A elaboração de um plano para prospecção de novos parceiros e doadores é uma tarefa fundamental no sistema de captação de recursos. A prospecção bem feita irá facilitar o trabalho de captação, no sentido de direcionar as atividades da equipe para contatos com maior probabilidade de sucesso.

A internet pode ser uma ótima fonte de informações, mas não deve ser a única.

Existem muitas formas de buscar informações pela internet, mas as organizações precisam tomar cuidado para que este trabalho seja realizado de forma produtiva. É comum que se perca muito tempo navegando na internet, sem que se consiga obter informações relevantes. Desta forma, é importante selecionar bem os caminhos para busca de informações, para que se tenha informações relevantes, sem um alto custo de pesquisa.

A seleção das informações que serão coletadas deve ser feita com bastante rigor, para evitar a construção de um banco de dados grande, mas com informações irrelevantes ou desatualizadas.

Os sistemas de gerenciamento eletrônico de bancos de dados, apesar de serem muito úteis, não são indispensáveis para o início do trabalho. A organização que não dispuser de meios para adquirir um sistema destes pode iniciar a criação do banco de dados de uma forma manual e ir evoluindo para sistemas mais complexos à medida que o volume de trabalho aumentar.
Fonte: Livro "Captação de Diferentes Recursos para Organizações sem fins lucrativos"

Stakeholders – Como interagir com tantos públicos diferentes

Todo plano de negócios e, consequentemente, o plano de captação de recursos, deve começar pela compreensão do mercado em que a organização atua: conhecer em detalhes o mercado onde desenvolvemos nossa atividade social é fundamental para que seja possível tomar as decisões mais acertadas.

A análise do mercado passa por uma série de etapas, entre elas:

1. Identificação do público alvo;
2. Identificação das necessidades e desejos do público alvo;
3. Determinação do potencial de mercado;
4. identificação dos “concorrentes” (no terceiro setor é mais comum o termo “organizações congêneres”, já que as organizações não concorrem para dominar o mercado, mas trabalham juntas na solução dos problemas sociais existentes);
5. Análise dos pontos fortes e fracos de cada uma das organizações congêneres (“concorrentes”);
6. Determinação dos produtos que trarão maior satisfação para as necessidades dos clientes e que preencherão “lacunas” de mercado (levando em consideração as características dos concorrentes e do mercado).

O objetivo deste texto é abordar os 3 primeiros itens: identificação do público alvo, identificação das suas necessidades e desejos, e determinação do potencial do mercado.

Identificação do público alvo

Quando pensamos em uma empresa qualquer, o público alvo é visto, de maneira simplificada, como o consumidor dos produtos e serviços daquela empresa.

Dentro do conceito de Responsabilidade Social Empresarial que vem sendo desenvolvido pelas empresas, no entanto, o público alvo deixa de ser apenas o consumidor e passa a englobar um número muito maior de pessoas e empresas. São os chamados stakeholders.
O termo “stakeholders” foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização.

Interna e externamente podemos pensar em vários grupos de pessoas que podem ser influenciados pelo trabalho de uma ONG:

Beneficiários diretos, familiares, colegas de escola ou de trabalho dos beneficiários;

Empresas situadas próximas ao local de desenvolvimento das atividades e /ou próximas ao local de residência dos beneficiários;

Funcionários, voluntários e Conselheiros;

Empresas parceiras e seus funcionários;

Doadores;

Fornecedores e seus funcionários;

Governos locais;

Outras organizações do terceiro setor que prestam serviços complementares ao da sua ONG.

Quem é, então, o público-alvo de uma ONG?

A melhor resposta, apesar de muito ousada, é: TODOS OS GRUPOS IDENTIFICADOS ACIMA.

São grupos muito diferentes, com perfis bastante diferentes e, certamente, com necessidades e desejos bastante diferentes em relação aos serviços prestados pela organização. Conciliar estas diferenças de interesses não é tarefa fácil!

Se os atendidos não estiverem satisfeitos, haverá problemas com o trabalho social. Se a comunidade do entorno não estiver satisfeita, poderá boicotar seu trabalho. Se os financiadores não estiverem satisfeitos, haverá problemas na captação de recursos e no estabelecimento de parcerias duradouras.

Desta forma, torna-se necessário, não apenas identificar cada um destes públicos-alvo, mas também identificar quais são suas necessidades e seus desejos e verificar como podemos atendê-los da melhor maneira possível.

Identificação das necessidades

O que faz com que cada uma das pessoas listadas acima tenham interesse no trabalho que a organização desenvolve? O que é importante na escolha da organização à qual irão se associar? O que esperam ter como retorno? Como irão medir o “desempenho” das organizações selecionadas?

Como são públicos diferentes, com interesses diferentes e necessidades diferentes, torna-se necessário pensar em cada um deles separadamente. Desta forma, cada uma destas questões deverá ser respondida para cada um dos grupos listados acima.

Existem basicamente 3 formas de descobrir quais são as necessidades e os desejos dos stakeholders:

1. Pense como ele – coloque-se no lugar daquela pessoa ou empresa e tente entender como é o seu comportamento e o seu processo de decisão. Se você fosse um beneficiário, que atividades gostaria que fossem desenvolvidas? Em que horário? Com que finalidade? Se você fosse um líder comunitário, o que esperaria da parceria com uma ONG? Se você fosse uma empresa financiadora, que tipo de projetos gostaria de apoiar? Que contrapartidas esperaria em troca? Como gostaria de receber a prestação de contas?

2. Observe-o – Que atributos o serviço deve transmitir para atender às necessidades de cada grupo de stakeholders? O que eles parecem observar quando estão diante de uma situação de decisão? Que fatores ajudam ou dificultam para conseguir seu apoio ou participação?

3. Pergunte a ele – Após ter se colocado no lugar do outro e ter observado seu processo de decisão, você ainda pode procurar pelas pessoas e perguntar a elas o que precisa saber. Isso pode ajudar a confirmar as conclusões a que você chegou anteriormente ou complementar as informações necessárias para a definição de qual é o serviço que melhor irá satisfazer aos desejos e às necessidades do seu público-alvo.

Entender as necessidades de um beneficiário pode aumentar significativamente o número de inscritos nos seus programas e ajudar a reduzir o índice de evasão. Entender as necessidades dos financiadores pode facilitar consideravelmente a formação de parcerias e a busca por recursos para sustentabilidade financeira do programa.

Determinação do potencial de mercado
Após terminada a etapa de identificação das necessidades de cada um dos grupos de interesse, o próximo passo é avaliar se o serviço que oferecemos está adequado à expectativas dos nossos stakeholders.

Em alguns casos, pode ser necessário efetuar ajustes para melhorar a adequação do nosso trabalho às expectativas das pessoas que queremos ter como parceiras. Em outros casos, isso pode não ser necessário.

Às vezes a adequação não é possível em função de alguma limitação que temos. Nestes casos, é importante ter clareza de como isso irá impactar as parcerias que desenvolvemos.

Uma vez que tenhamos clareza do que os parceiros querem e do que podemos oferecer, podemos iniciar a etapa de determinação do potencial do mercado. O principal objetivo é avaliar QUANTAS pessoas ou empresas têm potencial para se tornarem nossas parceiras.

Para ilustrar esta situação, vamos imaginar que nossa organização trabalhe com jovens de baixa renda, de 15 a 21 anos de idade, residentes na cidade de Florianópolis, que estejam cursando o ensino médio, com interesse em participar de cursos profissionalizantes de computação gráfica de segunda a sexta-feira, no período da tarde e que têm como principal objetivo conseguir uma nova colocação profissional.

Com todas estas informações em mãos, não será difícil calcularmos quantos jovens existem neste município que atendem às exigências acima e, se pudermos configurar um curso que se adeque a estas necessidades, teremos certeza de que haverá alunos suficientes para preencher todas as vagas.

O mesmo vale para o plano de captação de recursos. Uma vez feita a lista dos possíveis parceiros, podemos começar a buscar informações sobre o que pensam sobre investimento social e o que esperam das parcerias que realizam. Com esta informação, podemos avaliar se a nossa proposta de parceria atende a estas necessidades e, conseqüentemente, não será difícil medirmos quantas são as empresas com bom potencial de se tornarem nossas parceiras na condução de um projeto social qualquer.

Conclusões

Para cada grupo de pessoas com as quais interage, a organização deve desenvolver ações diferentes e linhas de comunicação diferentes. Isso é trabalhoso, sem dúvida, mas pode garantir o sucesso do seu negócio e a continuidade das parcerias desenvolvidas por um prazo mais longo, uma vez que todos os envolvidos sentem-se satisfeitos com o que recebem da organização.

As necessidades e expectativas de cada um destes grupos variam e é importante que cada um deles sinta que suas necessidades e expectativas estão sendo satisfeitas.

Desta forma, é preciso dividir estas pessoas em grupos através dos quais seja possível identificar características de comportamento comuns e características de comportamentos divergentes.

Algumas características são facilmente diferenciadas, mas existem outras mais difíceis de classificar. Para criar estas segmentações, podemos usar vários métodos diferentes – colocando-nos em seu lugar, observando seu comportamento ou perguntando diretamente a eles o que esperam.

Uma vez feitas as classificações, devemos verificar como podemos adequar nossos serviços para atender da melhor maneira possível às expectativas apresentadas. Quanto maior for a possibilidade de ajuste dos serviços prestados às necessidades do público alvo, maior será a garantia de sucesso do trabalho que a organização desenvolve.

Finalmente, tendo um grande conhecimento do mercado, poderemos medir qual é a demanda que existe de cada um dos stakeholders pelos serviços que prestamos e poderemos avaliar qual é o potencial do mercado onde estamos atuando.




Planejamento estratégico para captação de recursos

A estruturação de um plano estratégico para captação de recursos é, atualmente, um dos maiores desafios das organizações sem fins lucrativos brasileiras.

A maior parte dos empreendimentos sociais surge dos ideais de um empreendedor que, notando uma necessidade em uma determinada comunidade, começa a mobilizar recursos para criar um projeto social que resolva ou, pelo menos, minimize aquele problema.

Imagine só, com tantos problemas que existem em Moçambique, como é difícil escolher uma única causa social que o motive o suficiente para resolver lutar por ela de forma voluntária!

Quando esta decisão é tomada, é natural imaginar, que o empreendedor esteja muito envolvido com este tema e que acredite que sua ação pode fazer uma grande diferença para aquela comunidade.

Se ele está tão convencido disso, é natural pensar que não deve ser difícil motivar outras pessoas a se envolverem com a mesma causa e encontrar parceiros que estejam interessados em apoiar este projeto (e, acredite, realmente não é!). Então a captação de recursos deveria ser uma coisa super simples, quase uma conseqüência natural da estruturação de um projeto social.

Por que, então, as organizações têm tanta dificuldade em captar os recursos necessários à realização das suas atividades?

Como tornar a captação de recursos uma atividade simples

Quem não se lembra da história da “Alice no País das Maravilhas” que, quando se viu perdida numa encruzilhada, perguntou para o coelho que estrada deveria tomar? O coelho quis saber para onde ela queria ir e ela disse que não sabia. A resposta natural do coelho foi: “Então, qualquer estrada serve!”

Na captação de recursos, vale o mesmo princípio. Se não sabemos onde queremos chegar, será difícil decidirmos quem são os parceiros mais adequados, que métodos de captação serão mais eficientes, etc.

Por isso, a forma mais segura de tornar a captação de recursos uma atividade simples é fazer um planejamento estratégico do seu projeto social.

Como fazer o planejamento estratégico do seu projeto social?

Basicamente, o planejamento estratégico é um levantamento organizado de informações que ajudará a definir os caminhos a serem seguidos.

O ideal é que a organização comece pelo detalhamento do seu projeto social respondendo às seguintes questões:

Qual é o problema social que o projeto objetiva combater?
Qual é o “mercado” no qual estamos inseridos? Que outras organizações dedicam-se à mesma causa?
Quais são os objetivos específicos deste projeto?
Quais são as metas que desejamos atingir para cada um dos objetivos específicos?
Que estratégias foram escolhidas para atingir as metas? Isto é, qual o método escolhido para realização do trabalho?
Que atividades são necessárias para colocar em prática a estratégia escolhida? É importante detalhar ao máximo as atividades porque é daí que virão as informações de
Quais são os recursos necessários para a realização de cada uma destas atividades?
Onde podemos buscar estes recursos?
À medida que o plano vai sendo detalhado, fica mais fácil perceber onde estão as oportunidades de captação de recursos, quem são os parceiros mais adequados para cada uma das necessidades que a organização tem, quem são as pessoas mais adequadas para apresentar o projeto para cada um dos potenciais parceiros, em que época devemos iniciar a captação, etc.

O planejamento estratégico deve ser feito anualmente. Esta será uma ótima oportunidade para avaliar o que a organização conseguiu realizar naquele ano, o que mudou no mercado, que caminhos deram melhores resultados e que caminhos não levaram a lugar nenhum.

A revisão anual do plano é uma ferramenta de grande utilidade para a avaliação das estratégias escolhidas para captação de recursos.

O primeiro passo

É difícil dar o primeiro passo.

A maior parte dos empreendedores sociais tem uma tendência natural de concentrarem seus esforços na prestação de serviços e acabam não conseguindo dedicar-se às tarefas administrativas que, normalmente, são vistas como “chatas”.

Além disso, todos sabemos que as organizações sem fins lucrativos não têm uma estrutura administrativa grande e, desta forma, estamos sempre sobrecarregados com as atividades do dia-a-dia.

É natural que os gestores tenham muita dificuldade de dedicar alguns dias para discutir com a equipe os rumos que o projeto deve tomar (e isso realmente toma vários dias!).

Isso faz com que o planejamento estratégico muitas vezes seja visto como “perda de tempo” e que acabe sendo prorrogado e esquecido.

Mas imagine quanto tempo a Alice poderia gastar experimentando vários caminhos diferentes sem saber direito para onde queria ir. E quantos recursos seriam desperdiçados nestas tentativas...

É a mesma coisa que acontece com tantos bons projetos: por não saberem direito que objetivos têm, que estratégias de atuação são mais adequadas, desperdiçam recursos fazendo várias tentativas diferentes e, como conseqüência, acabam desmotivando seus parceiros que não conseguem ver com clareza como os recursos que doam para sua organização estão sendo revertidos em benefícios para a comunidade e para a solução de um problema no qual eles também acreditam e no qual querem investir.

Doar dinheiro é bom. Muitas pessoas e muitas empresas querem ter este prazer, mas cada vez mais, os parceiros se preocupam com o retorno que este investimento terá para a comunidade e querem doar os recursos para organizações que consigam provar que o utilizam da maneira mais eficiente.

Lembre-se que existem mais de 220 organizações sem fins lucrativos em Moçambique e que, de certa forma, estamos concorrendo com outras organizações na busca de recursos. Quem for mais eficiente, tem maior probabilidade de ter parceiros mais fiéis!

Alguns dias de planejamento estratégico podem fazer muita diferença neste processo e, acredite, além de facilitar muito a captação de recursos e a manutenção de parceiros estratégicos, também trará para você e para a sua equipe uma satisfação maior no trabalho quando puderem saber como cada uma das atividades que vocês desenvolvem no dia-a-dia está contribuindo para o atingimento das metas estipuladas.

Eventos Especiais:
Uma das muitas estratégias para se captarem recursos.
Será que é só isso?

Ultimamente, Eventos Especiais passaram a fazer parte de nossas agendas. Quem já não esteve em um evento beneficente, um bingo, um jantar? Mas o que seriam esses eventos? Por que estariam cada vez mais presentes em nossas vidas?

Não é de hoje que as pessoas se reúnem com motivos ou razões especiais. Já existem alguns encontros tradicionais nesse sentido. Na sua maioria, estavam ligados a instituições religiosas. As famosas festas juninas realizadas no Brasil, por exemplo, tinham como objetivo reunir toda a comunidade e arrecadar recursos para atender os mais necessitados.

Usei esse exemplo para demonstrar que o Evento Especial, na realidade, é uma das muitas estratégias que hoje existem para se captar recursos. Sua principal qualidade não está na captação imediata de recursos financeiros. Essa estratégia utilizada pelos captadores de recursos, diferentemente das demais, contém inúmeras outras vantagens e oportunidades pouco aproveitadas (das quais falo mais adiante). No momento, ressalto a atual e crescente necessidade do desenvolvimento de técnicas de organização de eventos, fazendo com que esses melhorem seus resultados financeiros e se tornem cada vez mais eficientes em propostas de envolvimento e de participação social, assim como a preocupação com seus riscos.

Sempre existiram grupos que se organizavam e pensavam em como levar qualidade de vida a todas as pessoas. Nos anos 70, muitos dos movimentos de luta pelos direitos humanos tinham influência da Igreja Católica, que por sua vez tinha a Teologia da Libertação e as organizações das comunidades de base como eixo de seus trabalhos. Como disse Leilah Landin em sua apresentação no Seminário Internacional "Perspectivas para o Terceiro Setor no século XXI", organizado pelo Senac em setembro de 2002. “,sociedade civil, antigamente, era um termo de conflito, de oposição, de luta, de projetos e criação..." A intenção desses movimentos era uma luta política demandando ao Estado uma série de coisas que ele não provia: serviços públicos, creches, escolas, transportes...
Inicialmente, nos anos 80, as ONGs apareceram com este perfil: um grupo de cidadãos que se organizavam para desenvolver atividades de afirmação universal dos direitos humanos, o que necessariamente passaria por uma relação com políticas públicas.

Já nos anos 90, iniciou-se um novo movimento - o Terceiro Setor- que trouxe um novo discurso sobre as relações de parcerias da sociedade civil com o Estado e com as empresas. Só que, segundo Silvio Caccia Bava, um dos fundadores da Abong (Associação Brasileira de Ongs), é importante ressaltar que, em alguns casos, com um outro marco de referência: políticas compensatórias e assistencialistas. Muitas vezes o movimento tem uma ação de complementaridade aos serviços do Estado, no sentido de minorar as carências sociais dos mais necessitados e não mais como nos antigos movimentos que visavam articulações políticas para uma mudança no quadro social.

Aproveito mais uma vez a apresentação de Leilah Landin, quando afirma que, hoje, o " Terceiro Setor, é um termo que chega homogeneizando, onde vale tudo, privilegia a colaboração e não o conflito; isso implica um risco de despolitização". Esses são os riscos que havia comentado anteriormente. É importante estimular a sociedade a essas reformas e impulsionar a idéia da solidariedade aos moçambicanos, não perdendo de vista o risco deste "assistencialismo" presente sobressair-se às intervenções a favor das reformas "estruturais" e profundas.

Embora essas divergências de focos das atuais ONGs mostre a indevida apropriação de termos como "cidadania", "solidariedade", "responsabilidade social", muitas atividades, na realidade, apenas visam a minoração das diferenças (minorar as diferenças) sociais ao invés da reversão definitiva de seu quadro por meio de políticas públicas. Digo isso por acreditar que, sem mudança radical, não podemos falar em construção de uma sociedade emancipada.

Não pretendo me aprofundar mais nesse tema, uma vez que estou me servindo dele para contextualizar os Eventos Especiais, aqueles que têm como objetivo captar recursos para organizações sem fins lucrativos.

Apesar das organizações sem fins lucrativos serem tão antigas quanto o descobrimento de Moçambique, podemos dizer que o atual papel dessas organizações e o termo que passou então a defini-las foi Terceiro Setor, que surgiu nos anos 90. Esse é composto de organizações sem fins lucrativos, criadas e mantidas de forma voluntária pela sociedade civil, num âmbito não-governamental. Com isso, veio à tona a discussão da urgente necessidade das organizações não-governamentais se tornarem auto-sustentáveis, buscando recursos de financiadores, empresas privadas, pessoas físicas, parceiros, projetos geradores de renda, Eventos Especiais e outras estratégias.

Evento Especial é uma expressão utilizada pelos americanos para os eventos de captação de recursos. Alguns dos mais freqüentes: jantares, bingos, leilões, campanhas, caminhadas. O propósito mais freqüente de um Evento Especial é a divulgação da instituição.

É uma das estratégias de captação mais desgastantes para a instituição, em termos de tempo de investimento na organização, número de pessoas envolvidas e valor captado. No entanto, é uma das estratégias que melhor oferece a oportunidade de somar outros propósitos. A um evento, podemos somar uma homenagem aos colaboradores e parceiros; podemos somar divulgação de um novo projeto; mobilização de ativistas para uma causa; podemos somar agradecimentos; podemos somar uma exposição dos trabalhos realizados por nossa instituição etc.

Embora uma estratégia desgastante é importante destacar que uma das vantagens do evento está no grande potencial de recursos que pode levantar e o fato de ser uma das estratégias que oferece maior mobilidade na aplicação dos recursos levantados, uma vez que esses entram soltos, podem ser, por exemplo, utilizados no pagamento do custo operacional institucional,

Quando vamos fazer um Evento Especial, vamos nos expor. Seremos o centro das atenções. Isso é bom por um lado, pois queremos que as pessoas nos percebam, vejam nosso trabalho e nos apóiem. Por outro lado, expomos também nossas fraquezas. Um cuidado que devemos ter quando vamos nos expor é colocar nossa casa em ordem. Portanto, aqui aparece uma ótima oportunidade para isso. Atualize sua missão, reveja seus projetos, se organize.

Motive os membros do Conselho e seus voluntários, eles irão ajudá-lo a expandir a rede de contatos de sua Organização. Estude junto com eles uma forma de divulgar, durante o evento, a missão e os trabalhos da sua Organização.

Um fator que alivia a tensão da correria de um evento é levar em conta que é uma estratégia que tem dois momentos de captação: a captação a curto prazo, com a venda dos convites, e a captação a longo prazo, quando após o evento consegue-se incluir os participantes na mala direta da organização e depois voltar a captar com eles.

Crie uma sinergia em seu evento. Essa é uma força muito poderosa dos eventos e muito pouco aproveitada; fidelize seu evento, cadastre seus convidados. Aproveite essa sinergia logo após seu evento enviando cartas agradecendo a participação. Solicite opinião sobre a festa assim como participe os resultados obtidos e faça convites para visita à instituição. Em seguida, tais pessoas passam a fazer parte de sua mala direta, sempre sendo lembradas por sua presença no evento e sendo envolvidas nas demais atividades da instituição.

O sucesso de um evento depende se sua organização. Não pretendo, aqui, oferecer uma receita completa de como fazê-la. De qualquer forma, é importante pensar que podemos dividi-la em três fases, três planilhas de atividades: uma para atividades antes do evento, uma para atividades durante o evento e uma para as atividades depois do evento.

Por todas essas razões, sugiro ter claro antes de dar início à programação de um evento, um estudo bem detalhado de seus propósitos, seus objetivos e sua situação diante de uma exposição maior.

A técnica a serviço da aproximação com os doadores:

Criar e implantar uma organização sem fins lucrativos não é tarefa fácil. Tarefa mais difícil, entretanto, é mantê-la, ganhar a credibilidade da comunidade e conquistar indivíduos e empresas que acreditem na sua missão e que estejam dispostos a colaborar com recursos para a sua realização.

Vamos partilhar com você o nosso aprendizado.

1. Por onde começar?

O melhor começo é sempre fazer um mapeamento da situação atual da operação.

Avalie e revise seus processos, o que você faz e como faz. Liste o passo a passo da sua operação a partir do primeiro contato com o indivíduo ou empresa potencial. Descreva as ações previstas para cada situação que envolva o relacionamento com o doador (ex.: envio de comunicação, cobrança, atrasos na doação, cancelamentos, etc).

Faça um levantamento de onde estão as informações sobre o doador ou pessoas que se relacionam com a organização e a qualidade destes dados. Analise o lay-out, formato, volume e conteúdo dos campos.

Avalie seu processo atual de captura e armazenamento de informações. Quais dados estão sendo capturados, quem captura e em que situação? Onde eles estão sendo guardados e qual o nível de atualização?

Você tem aproveitado as oportunidades em que sua organização está em contato com públicos diversos para capturar dados? Ainda não? Pois comece a pensar sobre isto.

Com este diagnóstico concluído vai ser mais fácil identificar e corrigir erros da operação e propor alternativas para melhoria do processo.

2. Que dados capturar e como armazená-lo?

Toda organização tem públicos interessados na sua existência. Isso é a base da sua sustentabilidade financeira. Entender quem são estes públicos e quais são seus interesses é fundamental. Lembre-se: ninguém doa se não for solicitado!

A palavra de ordem então é aprender mais sobre os doadores e doadores potenciais. Para tanto é preciso capturar e armazenar dados sobre eles.

Que dados? Aqueles que fazem diferença e que são relevantes no seu relacionamento com o doador. Procure ser objetivo e padronize o máximo possível a entrada do dado através de perguntas fechadas. Revise a sua ficha de cadastro ou filiação, aquela impressa em seu material de divulgação, e não se esqueça de treinar todas as pessoas responsáveis pela captura da informação, tendo sempre em mente que se "entra lixo, sai lixo".

Outro ponto importante e que vale ser ressaltado. A gente fala com pessoas e não com empresas! Tenha sempre o cuidado de capturar o nome dos decisores e influenciadores no caso de doadores pessoa jurídica.

Além dos dados cadastrais do doador, considere a necessidade de armazenamento do histórico de contatos e participações em campanhas de marketing e principalmente o histórico de doações, os chamados dados transacionais (valor, periodicidade, forma de pagamento, etc).

Portanto, guarde as transações, doação por doação, com a data, valor e doador devidamente identificados, além da data de filiação (doador desde...) e de cancelamento, se for o caso.

A qualidade e integridade da informação são fundamentais neste processo, programe rotinas e ações para tratamento, atualização e enriquecimento dos dados.

Marketing de relacionamento pressupõe o suporte de um "marketing database", um banco de dados que possibilita o armazenamento e acesso mais flexível ao dado.

Comece pequeno, você está aprendendo! O Access será sempre uma ótima opção inicial. Maiores investimentos em tecnologia só deverão ser considerados e passam a ser rentáveis após resultados concretos e permanentes.
Se você não tiver familiaridade com o computador, peça ajuda a um voluntário. Montar um banco de dados não é tarefa difícil para um programador, mas lembre-se antes de definir os dados a serem incluídos.

Se sua organização ainda não tem computador, faça uma ficha de cadastro e guarde-as. No futuro, quando você adquirir um, terá apenas que digitá-las. Mas não adie muito, seu trabalho de análise fica comprometido se você não tiver um computador.

3. Dado capturado. O que é que eu faço agora?

É hora de transformar dado em informação, conhecimento e inteligência a ser utilizada em benefício da sua organização. Aqui se inicia o processo de conhecimento da sua carteira de doadores - a análise do seu banco de dados.

Os doadores não são todos iguais e, portanto, merecem tratamentos diferentes! Utilize o banco de dados para reconhecer as diferenças e estabelecer relacionamentos personalizados, rentáveis e de longo prazo. Por outro lado, doadores costumam compartilhar características semelhantes. Segmente a sua carteira considerando estas semelhanças.

Você vai precisar identificar na sua organização, ou recrutar voluntários, ou contratar, se for o caso, profissional com capacidade para analisar dados, identificar problemas e oportunidades e propor ações de marketing que resultem em conquista de novos doadores e retenção ou fidelização dos atuais.

A análise das doações é fundamental para a classificação da sua base de doadores através do cálculo de alguns indicadores de performance. Nunca se esqueça da seguinte lição: o seu melhor doador será sempre aquele que doou mais recentemente, que doa com freqüência e que doa valores mais altos.

Analise sua operação! Calcule a taxa de retenção, por segmento, ou seja, o percentual de doadores que permaneceram doando um, dois, três ou mais anos após a filiação. Este índice é fundamental para medir a efetividade do seu relacionamento e da sua capacidade de ampliar e manter a sua carteira.

Doadores geram retornos diferentes, certo? Calcule então o LTV (life time value), ou seja, o valor do doador ao longo da sua vida na instituição. Este valor é fundamental para definir o quanto investir na aquisição de prospects com o mesmo perfil dos seus melhores doadores, na retenção e ativação dos atuais e recuperação dos inativos.

Gere relatório analítico periódico que permita detectar alterações de perfil ou de comportamento da sua carteira de doadores. A variação dos indicadores mercadológicos (valor médio da doação, freqüência média das doações, número total de doadores ativos, etc) ao longo do tempo indicará acertos e erros em sua política de relacionamento e conquista de novos doadores.

4. Como montar um programa de relacionamento?

Certamente você já está se relacionando com seu doador, mesmo que esteja simplesmente enviando um boleto bancário ao final de cada mês.

Mas, com banco de dados implantado e carteira devidamente analisada e segmentada, não poderia haver melhor momento para você rever e implantar uma nova estratégia de relacionamento, contínua e eficiente, com sua base de doadores.

Defina a freqüência e tipo de comunicação, por categoria de doadores. Faça um planejamento e elabore um cronograma de atividades que assegure o controle e envio da comunicação nos prazos previstos. Isto é tarefa do dia a dia que exige uma equipe bem treinada e compromissada com o resultado final.

Escolha o canal com melhor custo x benefício para se relacionar com cada segmento e em cada situação:

Mala Direta: Muito usada na aquisição de novos doadores. O custo pode ser alto para quem está começando. A escolha da lista, ou seja, com que falar, é o fator principal do sucesso da campanha. Faça cálculos antes de tomar a decisão de enviar uma mala direta, considerando principalmente o custo da campanha e sua expectativa de retorno.
Telemarketing: Permite o relacionamento com diálogo. Excelente reforço para a mala direta. Cuidado com o custo, invasão, mensagem, timing e objetividade. Equilibre cortesia e assertividade. Planeje sua campanha, treine bem seus operadores, vá monitorando os resultados e se prepare para correções de rumo no decorrer da operação.
Internet: É uma ótima opção para você se relacionar com seus doadores! Baixo custo, ágil, disponibiliza a informação em tempo real e com rápido feedback.
A internet, nos EUA, está revolucionando a forma de captar e se relacionar com doadores. Crie o seu site! Colocá-lo no ar pode custar pouco e você, mais uma vez, pode contar com a ajuda de voluntários para o desenvolvimento. Inclua informações sobre sua organização e não se esqueça da ficha de filiação ou de cadastro para aqueles que desejam receber mais informações. O site será uma excelente fonte de divulgação do seu trabalho e de captação.

Explore as diversas formas de se relacionar com seu doador ou prospect (potencial doador): através do contato pessoal, programando visitas à sua sede, criando eventos ou aproveitando oportunidades em que você esteja presente em público falando de sua causa.

Outro ponto importantíssimo. O doador que entra em contato com a sua instituição, de uma forma ou de outra, está dizendo que valoriza e se importa com seu trabalho. Dê atenção à sua solicitação ou reclamação, não o deixe nunca sem um retorno e agradeça sempre a oportunidade que ele está lhe dando para aprimorar a sua operação e atendê-lo melhor.

5. O que dizer ao doador?

Primeiramente, aproveite todas as oportunidades de contato para mostrar o quanto você é grato por tê-lo participando e apoiando seu projeto. E preste contas! Mostre como a contribuição dele está sendo utilizada e sua importância na manutenção e expansão dos serviços oferecidos pela sua instituição.

No mais, todos os esforços deverão ser dirigidos para ampliar e reforçar os vínculos com os doadores. Ou seja, é necessário aumentar o valor da carteira de clientes e isto pode ser feito de três maneiras:

Aquisição: Aumento do volume de doações através da conquista de novos doadores. Para isto é necessário realizar pilotos de teste de campanhas de prospecção para identificar no mercado doadores potenciais parecidos com seus doadores mais rentáveis.
Retenção: Aumento da duração do relacionamento com o doador. Tente identificar os sinais que o doador vai dando ao longo do tempo antes de cancelar ou parar de doar. Nem sempre esta é uma tarefa fácil, mas será de suma importância para direcionar ações que reduzam o seu índice de cancelamento ou inativação.
Ativação: Aumento dos valores das doações. Realize campanhas para buscar um "up grade" no valor da doação ou para gerar receitas através de venda de produtos comercializados pela sua instituição, caso existam.
Mesmo depois de tudo isto alguns doadores vão cancelar ou simplesmente parar de doar. Procure sempre saber o motivo do cancelamento, capture esta informação e guarde-a de forma padronizada para que você possa tabular e analisar o resultado. E lembre-se, nem tudo está perdido, ele já foi sensibilizado um dia pela sua missão. Programe um contato futuro, considerando a situação atual do doador.

6. Como ter certeza que estou no caminho certo?

Os recursos geralmente são escassos, principalmente se tratando de organizações do terceiro setor. O desafio é aumentar as taxas de respostas das campanhas de marketing e reduzir custos. Como fazer isto? Identificando com o maior grau possível de precisão o seu problema/oportunidade e o público que você deseja atingir.

Crie o seu histórico de campanhas. Vai ser assim, testando e analisando o resultado das suas ações e o perfil dos respondedores, aprimorando a sua operação e focando no público com maior probabilidade de retorno que você vai maximizar os seus recursos.

À medida que os resultados forem aparecendo você se sentirá mais à vontade para destinar um percentual da receita incremental obtida para suportar e ampliar a sua operação.

E mais uma vez, não descuide do seu dado. Ele é seu patrimônio e fator preponderante do sucesso da sua operação!

Doador: características principais e possíveis preocupações

Este ensaio levanta possibilidades de respostas para essas questões estratégicas tanto de interesse de organizações do terceiro setor OTS como de doadores. Todavia, alerto o leitor desde já que este ensaio é especulativo. Ele apresenta cenários possíveis elaborados apoiados nas pesquisas feitas por este pesquisador. Assim, trata-se de uma ficção, uma versão de respostas possíveis às questões colocadas.

A primeira questão busca esclarecer quem é o grande doador. Para fins deste ensaio um grande doador é uma pessoa sensível, inteligente, com ideais e motivações humanitárias, com recursos (aqui entendidos no sentido amplo, podendo envolver desde o mais tradicional recurso financeiro até outras opções materiais, mentais e de tempo), que reconhece ter chegado o tempo de assumir sua parte frente aos enormes desafios sociais presentes na sociedade brasileira. Certamente esse doador tem intenções e receios próprios.

É bem possível que quatro premissas orientem o processo decisório de uma pessoa que planeja doar, ou não, para uma causa social. Elas serão apresentadas a seguir. A primeira premissa refere-se ao número de alternativas a serem analisadas. Assume-se como certo imaginar que esse número seja pequeno, bem reduzido. É pouco provável ou mesmo impraticável que um doador avalie todas ou quase todas alternativas possíveis de doação. Tudo indica que o doador considere apenas um conjunto bem selecionado de alternativas, algo como 5 ou 6 possibilidades muito bem escolhidas de doação, para atender seu desejo de contribuir para o bem social. Uma decorrência imediata dessa premissa para as OTSs é conhecer quais os critérios de escolha adotados pelo doador na seleção. Assim, quais seriam essas poucas boas causas que despertam o interesse do doador? Algumas pistas plausíveis podem ser consideradas. Naturalmente o doador poderá já estar interessado e participando de uma forma ou outra em alguma(s) área(s) ou projeto(s) sociais. Neste ensaio especula-se que o indivíduo revela em suas ações sociais cotidianas interesse e prioridade maiores para esse ou aquele projeto ou área social. Outras ações sociais serão preteridas pelo doador potencial ou receberão dele prioridade e atenção menores.

A questão que se coloca para a OTS é descobrir e acompanhar as ações cotidianas de seus doadores atuais e potenciais. Possivelmente nesse elenco está aquela causa que receberá prioridades e atenções maiores do grande doador. Mais ainda é bem possível que, ao analisar o valor total das doações feitas por uma pessoa e a participação relativa de cada uma delas em relação ao total, apareça(m) naturalmente aquela(s) pouca(s) merecedora(s) da preferência maior do doador.

A segunda premissa é que poucas alternativas serão consideradas e uma ou mais serão escolhidas pelo doador. Mas, quais? Ademais nada assegura que apenas uma receba a doação e novamente surge a questão: Quais seriam aquelas causas que apresentam chance maior de receber doações? Nesse contexto conhecer as motivações e as doações realizadas pelo indivíduo torna-se de elevada relevância para qualquer OTS.

A terceira premissa resultante da pesquisa e especulação feitas para este ensaio, refere-se à necessidade de entendimento das motivações que levam o possível doador à ação. É possível que o doador tome a decisão só ou não. No caso de não tomar a decisão só poderá consultar outros e ouvir, por exemplo, as opiniões de outros conhecidos, amigos, familiares ou, até mesmo, de outros profissionais. Sendo uma decisão compartilhada a questão que surge para a OTS é a necessidade de conhecer quem será consultado e o papel desempenhado por cada convidado para essa tarefa. Para uma OTS surge o desafio de incluir em seu banco dados sobre o perfil dos doadores e de cada um dos membros do grupo que poderá estar sendo envolvido na tomada de decisão. Certamente um desafio nada trivial!

Uma quarta premissa refere-se ao que chamarei de ciclo de desenvolvimento do doador. Sim, assume-se neste ensaio que o doador passe por fases de um ciclo evolutivo: começa pequeno e, à medida que entende e se encanta com a causa social, evolui no ciclo passando a doar recursos mais expressivos para a OTS. Sendo plausível essa premissa, nenhum doador começa sua carreira fazendo uma doação expressiva. Os autores consultados para este ensaio revelam claramente que um grande doador deve ser cultivado pela organização que o acolhe. Ele surge doando recursos em doses menores e valores de menor monta. Com isso, se aproxima da OTS, conhece sua proposta social. Num momento seguinte essa pessoa poderá dedicar-se mais intensamente para a causa seja com a doação de recursos mais expressivos seja como um voluntário mais presente, atuante e envolvido com a causa. Isto é feito de forma cadenciada e progressiva, nunca de uma só vez ou de forma abrupta ou inesperada.

Nesse contexto, é quase certo que em todas causas sociais estejam voluntários e doadores pequenos, que progressivamente poderão tornar-se mais atuantes e importantes para a organização. Num estágio avançado uns poucos membros desse grupo poderão tornar-se doadores expressivos, oferecendo recursos relevantes para a causa social. Nesse contexto, é bem possível que muitas organizações desconheçam essas possibilidades e pouco façam para conhecer seus voluntários e doadores atuais embora já possuam em seu quadro de doadores aqueles poucos que, num futuro próximo, possivelmente poderão tornar-se ainda mais capazes e propensos para doar somas mais expressivas para os projetos desenvolvidos pela organização.

Apresentadas as quatro premissas, nesta segunda parte serão apontadas sete possíveis preocupações do grande doador. Esse conjunto contém aspectos ou preocupações identificados na pesquisa empreendida que merecem a atenção tanto de potenciais doadores como das organizações que buscam despertar o interesse de possíveis doadores para desenvolver suas ações sociais.

A primeira preocupação chama a atenção para as partes interessadas que algumas alternativas poderão ser desconsideradas pelo doador por fugirem da política de doações ou do perfil de interesses do mesmo. Essa questão é particularmente relevante se o doador em consideração for uma empresa ou fundação. Assim sendo, a parte interessada deverá empreender esforços específicos para identificar de antemão com quem estará falando. Em se tratando de um empresário, por exemplo, a OTS interessada deverá identificar se ele ou sua empresa possuem uma política de investimentos sociais e quais os possíveis impactos e restrições dessa política.

Uma segunda preocupação do doador potencial refere-se à questão do reconhecimento público da causa e sua organização social. Algumas alternativas poderão ser eliminadas pelo doador potencial por não serem devidamente reconhecidas pelos poderes públicos. Assim sendo, a OTS interessada deverá buscar as certificações junto às autoridades públicas ou conquistar diferenciais relevantes perante outras boas causas sociais que disputam os mesmos recursos.

Uma terceira vertente de preocupação do doador potencial quanto ao beneficiário direto do valor em questão. Por exemplo, o doador poderá demonstrar interesse em saber quem será o beneficiário direto da doação e conhecer quais outras possibilidades ou alternativas existem para atender esse beneficiário potencial. A OTS atenta para essa questão poderá estar preparada e apresentar as alternativas disponíveis para os beneficiários potenciais da ação social que deseja empreender e realçar os pontos vantajosos que possui em relação a cada uma das alternativas. Duas possibilidades decorrem dessa questão:
a) quanto da doação irá direto para a ação social? Ou seja, quanto vai para a ação principal e quanto irá para a administração desse projeto social? Imagina-se que um doador potencial poderá desinteressar-se por uma causa em que grande parte do valor solicitado financiará a parte administrativa da ação social ao invés de ser alocado diretamente em benefício da ação social propriamente dita e
b) como o valor será utilizado? Se o valor solicitado destinar-se, por exemplo, para a divulgação da causa social é uma coisa e outra coisa, completamente diferente, seria se o recurso fosse beneficiar diretamente a ação social. É o caso de obtenção de recursos para uma financiar a campanha de comunicação, por exemplo. Se fosse consultado por um doador potencial sobre essa questão não hesitaria em dar minha opinião pessoal: não dê o todo solicitado. Quando muito recomendaria que doasse apenas parte do valor solicitado e com ressalvas sobre a aplicação desses recursos. Essas ressalvas seriam colocadas para garantir a prestação do serviço social propriamente dito!

Uma quarta área de preocupação é especular se uma doação desse tipo não poderia vir a trazer problemas futuros para o doador. Um doador não terá dúvidas em dar prioridade menor, senão nula, para participar de uma causa social que possa vir a colidir com seus interesses enquanto doador, como cidadão ou empresário responsável. Afinal, quem em sã consciência estaria disposto a ajudar uma causa que venha a atacar ou prejudicar a empresa ou o doador num segundo momento?

A quinta preocupação envolve um ponto crucial da causa social: ela é causa de um indivíduo único, de um só empreendedor social ou de um grupo? Causas de um único empreendedor social poderão provocar um certo estremecimento no doador potencial. Se fosse minha decisão não hesitaria em evitar causas de um só empreendedor social e sairia em busca de outras a serem realizadas por grupos bem articulados e preparados. Sendo empreendimento de um só certamente buscaria evitar a criação de uma nítida relação pessoal ou empresarial com essa causa. É claro que existem exceções e causas belíssimas sendo empreendidas com sucesso por um só indivíduo. Minha regra pessoal é de me envolver com causas sociais articuladas por vários profissionais, preferencialmente tendo um grupo especialista, multi-disciplinar e bem preparado e articulado!

A sexta preocupação da lista remete à necessária avaliação das possíveis repercussões da doação. Nesse sentido cabe indagar e esclarecer quais as possíveis repercussões imediatas e de longo prazo da doação tanto social como de públicos de interesse do doador ou empresário. Entre os públicos de interesse a serem avaliados estariam, por exemplo, os seguintes: funcionários, clientes, investidores, fornecedores, aliados, revendedores e intermediários ex-funcionários da organização e outras comunidades relevantes para o doador. Identificar as possíveis reações e repercussões, tanto de curto como de longo prazo, em cada um desses grupos de interesse é de extrema relevância. Ainda mais se forem detectados possíveis interfaces ou áreas de conflito em um ou mais desses grupos. Novamente o bom senso indica que nenhum doador potencial poderia interessar-se em a continuar a avaliação de uma possibilidade de doação se existissem reações potencialmente negativas ou prejudiciais junto a um ou mais desses importantes grupos.

Uma sétima, mas não menos importante reflexão, refere-se ao estudo avaliar outras possibilidades de doação. É o caso dos insumos, equipamentos ou outras alternativas de doação. Por exemplo, doar um tempo pessoal para a causa social, como voluntário. Ou até mesmo um esforço pessoal para auxiliar a OTS na captação de recursos para uma determinada causa social. Mais recentemente em nosso contexto muitos empresários socialmente responsáveis estão descobrindo o potencial e os benefícios associados com a participação dos funcionários nas causas sociais. Existem indícios que essas participações contribuem tanto para as causas sociais como para os próprios profissionais no desempenho de suas atividades nas empresas.

Bem, foram essas as especulações feitas sobre as características marcantes e possíveis preocupações de grande doador. Ao rever o ensaio percebo claramente que o conjunto foi forte o suficiente para me motivar a preparar este ensaio. Nesta conclusão convido o leitor(a) interessado(a) nessas questões que entre em contato comigo ou através da editoria deste jornal digital e encaminhe suas críticas, opiniões ou sugestões para o aprimoramento das especulações aqui apresentadas!

Contribuições para captadores de recursos

O fortalecimento e crescimento do Terceiro Setor levaram a profissionalização da gestão das organizações sem fins lucrativos. Este processo de profissionalização, ainda em curso, coloca em evidência duas áreas em específico: elaboração de projetos e captação de recursos.

Célia Cruz é uma das maiores especialistas em administração do Terceiro Setor na área de captação de recurso.Ela participou da organização de dois eventos importantes no Terceiro Setor: a II Conferência Internacional de Captação de Recursos e o II Seminário Internacional IDIS de Investimento na Comunidade.

Célia Cruz foi responsável pela Assessoria de Desenvolvimento Institucional da FGV/EAESP e hoje ocupa o cargo de coordenadora de programas no Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS), formada em economia pela USP.


Revista IntegrAção - Com a expansão e fortalecimento do Terceiro Setor a captação de recurso tornou-se uma das áreas mais desafiadoras dentro das organizações? A concorrência levou a uma maior profissionalização da área?

Segundo da Cruz, o Terceiro Setor como um todo está se profissionalizando. Isto se deve em parte a sua expansão e fortalecimento e, em parte, a pressão dos doadores. Uma empresa quando começa a doar exige projetos bem elaborados, planos de avaliação, entre outros. O doador está mais profissionalizado e ele começa a exigir também das organizações esse profissionalismo.

As profissões de elaborador de projetos e captador de recursos são particulares do Terceiro Setor. Você não encontra alguém que elabore um projeto ou capte recursos em uma empresa privada. São carreiras que nasceram no Terceiro Setor, são específicas do Terceiro Setor e que exigem um know how específico. Acredito que as organizações acordaram, de repente, para essas carreiras, pois antes de pensar em ter uma outra vaga de professor, por exemplo, elas pensam em alguém que capte recursos. Não necessariamente contratam um funcionário especial para captar recurso, mas pelo menos irão pensar uma pessoa que possa alocar metade do seu tempo para fazer este serviço.

Além da identificação da importância deste profissional para a sobrevivência da entidade, temos de levar em conta que, em 1995, havia cerca de 250 mil organizações da sociedade civil registradas. Hoje, com o aparecimento de outras tantas organizações da sociedade civil, esse número pula para quantos mil? E o volume de dinheiro doado por empresas e indivíduos não cresceu tanto assim.

Concluindo, há uma atenção maior à captação de recursos, à busca de mais captadores de recursos, mas não estou certa se foi à concorrência e a falta de dinheiro que fortaleceu a área, ou se esta ganhou visibilidade por ser fundamental do ponto de vista estratégico.

De acordo com Célia Cruz, por um lado, eu concordo que existem recursos, mas faltam bons projetos. Mas mais do que bom projetos falta eficiência e eficácia no uso do dinheiro. Se tivermos mais dinheiro doado, com um olhar de eficiência e eficácia, teremos mais benefício social. O dinheiro que temos, hoje, não irá resolver todos os nossos problemas sociais.

Da Cruz acredita que a técnica é fundamental. Aí vai um olhar de economista que aprende mil modelos que levam a uma forma de pensar meio modular, uma estruturação para tomar decisões. Eu não me acho nada criativa, talvez por isso eu diga que não é só criatividade. Se eu tiver a técnica por trás, tenho muito mais conteúdo para ser crítica em um projeto criativo. A técnica me diz, por exemplo, que a resposta de uma mala direta é de só meio por cento. Então, eu posso olhar para a mala direta mais criativa e dizer: "Isso é maravilhoso, mas para quantas pessoas você está mandando, qual a sua expectativa?". Se você mandar uma mala direta para 8 mil pessoas, apenas 40 vão responder. Se você tiver essa informação, não vai gastar dinheiro para imprimir 8 mil cartas. Ou seja, nessa hora a técnica é muito mais importante do que a criatividade. O que a técnica me diz? Que é fundamental fazer isso porque aqui eu descubro aquele cara que vai me doar R$500,00. A técnica me diz o que fazer com números ruins, como melhorar, qual o próximo passo. A técnica diz que um evento pode não ser bom para ganhar dinheiro, mas ele é fundamental para alimentar a minha mala direta. Então, sou defensora da profissionalização da técnica e uso outras pessoas com criatividade para me assessorar.


Segundo ela o prof. Peter Spink3 fez uma análise do perfil do profissional que trabalha no setor privado, no setor público e na sociedade civil. Ele diz que a informação no setor privado é uma informação privada. Mas em uma organização sem fins lucrativos, a informação é pública. Uma organização sem fins lucrativos, de interesse público, tem que ter transparência nas informações, por exemplo, informar de onde ela recebeu os recursos. Infelizmente as ONGs são maravilhosas em compartilhar informações sobre tudo, mas sobre dinheiro, não tem nem relatório.
Eu acho que está melhorando muito. Hoje, temos que cobrar uma co-responsabilidade, os doadores também devem saber o que está sendo feito com o seu dinheiro e devem participar disso. Muitas organizações hoje são muito mais transparentes nesse sentido. Mas isso ainda é um processo que leva tempo, é um processo do doador cobrar e da ONG ser mais transparente.

O Dr. Marcos Kisil divide as organizações em organizações de apoio, como o IDIS, o Instituto Fonte; organizações de serviços, como uma creche, a APAE; e organizações de advocacy.

Se eu sou uma organização de apoio é muito comum que uma parcela alta dos meus recursos venha de apoio técnico e cursos, mas dificilmente consigo captar recursos com indivíduos. Já uma organização como a APAE, uma creche, tem uma grande parcela de doações de indivíduos, uma boa parte do Governo, uma parcela de empresas e em geral um pouquinho de eventos. É um outro tipo de estrutura de captação. Numa organização de advocacy, provavelmente, a maior parte dos recursos vai ser de agências internacionais. Então, cada organização vai ter uma estratégia.

Uma das primeiras coisas é pensar que tipo de benefício você pode oferecer em contrapartida. É um pouco a sua co-responsabilidade também. Vocês me ajudam financeiramente e eu também dou algum tipo de retorno, mesmo que seja apenas o impacto social que eu causo. O doador se sente feliz por doar não porque ganha uma camiseta, mas porque possibilita o atendimento de 1000 crianças no hospital. O benefício não obrigatoriamente vai fazer a pessoa continuar doando, mas ele tem o papel de fidelização. Porque você acaba mantendo um contato mais constante com o seu doador. Ter uma prática de retorno é importante, como enviar relatórios.

Você tem que sensibilizar pelos resultados. O que motiva alguém a doar é a missão: se eu gosto da missão, da causa. Depois, credibilidade na instituição. Assim, primeiro eu olho para a missão, a causa, e em seguida eu vou olhar quem tem essa causa, eu vou olhar para as instituições, se elas tem credibilidade. Por último, vou olhar para o projeto.

Eu falo sempre que é assim: comissão versus missão. A lógica que motiva o Terceiro Setor não é a lógica da comissão. Eu trabalho no Terceiro Setor por uma missão que me motiva. Quando estou trabalhando por uma missão e vou pedir recursos, não estou pedindo em meu benefício próprio, mas em nome da missão de uma instituição, que tem sua credibilidade. Não é o uso da Célia, com a sua credibilidade, para seu benefício próprio. Se estou pedindo por causa da missão, quero que todo o dinheiro que estou pedindo seja utilizado nela. Eu não concordo que parte desse recurso seja para meu benefício próprio porque conheço você ou porque consegui essa captação.

Falta de um bom planejamento, de um bom orçamento por trás e saber parar um projeto se o dinheiro não tiver sido captado. Além disso, não ter a visão dos ativos que a comunidade tem. Às vezes, as pessoas não têm essa visão, saem captando só olhando para as necessidades sem pensar em valorizar os ativos para daí saber o que falta na sua comunidade.

IDIS - Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social é uma organização sem fins lucrativos criada para dar apoio técnico a empresas, comunidades, famílias e indivíduos que queiram investir e atuar de forma estratégica e inovadora com suas ações sociais.


Solicitar uma doação é uma "arte"?

Chamar de "arte" a esse processo implica excluir aqueles que não são "artistas", de onde se supõe que esta é uma atividade para muito poucos.

A realidade é que a solicitação de uma doação é a última etapa de um processo de planejamento e investigação que se não se realizar adequadamente, reduz significativamente as possibilidades de êxito. Solicitar uma doação é uma habilidade que requer preparação, experiência e reflexão.

Segundo Daniel Yoffe, professor da Universidad Austral, alguns dos princípios chaves desse do processo:

1- Estabelecer objetivos econômicos razoáveis para a campanha de arrecadação. A experiência do passado mais a avaliação do possível podem dar uma idéia para esta definição.

2- Crer firmemente na instituição a que se pertence é determinante. Se não for assim, dificilmente poderemos pedir isso a nossos potenciais doadores.

3- Compreender a forma de pensar e sentir do potencial doador. Costumamos dedicar muito tempo explicando quem somos e o que fazemos e tempo insuficiente ao que o doador pensa e quais são suas expectativas, etc.

4- Estabelecer uma relação de longo prazo. A medida que você vai conhecendo seu potencial doador é sua responsabilidade fornecer informações que o permita compreender como sua doação presente ou futura pode satisfazer seus próprios desejos, expectativas ou necessidades.

5- Estar preparado e bem disposto a responder a todo tipo de perguntas e questionamentos sobre sua instituição ou programas que desenvolve.

6- Manter uma atitude profissional. Isto não só reflete quem você é, como também sua instituição.

7- Conhecer profundamente sua instituição. Se você ignora aspectos fundamentais de sua instituição, não está preparado ainda para fazer uma solicitação ou deve ir acompanhado de alguém que tenha preparo necessário.

8- Dizer a verdade. Se fizer isso, nunca precisará fazer esforço para se recordar do que disse anteriormente.

9- Ser sincero. Quando você é sincero, as pessoas percebem.

10- Vender as conseqüências da doação. O impacto e as conseqüências do ato de doar são importantes.

11- Avaliar minuciosamente seu potencial doador antes de solicitar uma doação. De que adianta dedicar tempo com quem não tem interesse ou não dispõe de recursos para doar?

12- Nunca desqualificar uma outra instituição. Você pode ter a tentação de fazer comentários negativos sobre outras organizações. Você não precisa disso. Se precisar, ainda não está suficientemente preparado.

13- Ser pontual. Sabemos que é costume não cumprir com os horários. Talvez essa atividade lhe dê a oportunidade de mudar algumas "tradições". Respeitar o horário é uma mensagem. Se for se atrasar, avise.

14- Compartilhar com o doador experiências reais. "Na semana passada, uma família nos procurou....".

15- Solicitar a doação. Isso parece óbvio, mas não é. Muitas doações esperadas não chegam porque na verdade nunca foram solicitadas. Não basta contar a história, é necessário pedir o recurso.

16- Se fizer uma promessa, cumpra. Neste ponto, temos que fazer um comentário adicional. A recente experiência de promessas não cumpridas em nosso país depõe significativamente contra a confiança que os doadores depositam em nossas instituições. Devemos ser responsáveis e saber reconhecer o que podemos ou não cumprir e sermos claros a esse respeito.

17- Depois de solicitar a doação, fechar a boca. É duro fazer isso? Tome essa recomendação quase como uma prescrição médica. A experiência nos mostra que costumamos ficar ansiosos quando fazemos uma solicitação e não paramos de falar. Se o doador decide que não vai doar, antes de "entregar os pontos", pergunte-se: o que você aprendeu dessa experiência, o que poderia ter feito que não fez, etc...

18- Reconhecer seus erros. Evite apontar culpas.

19- Manter contato com o potencial doador. Ele pode não ser um doador hoje mas talvez amanhã ou daqui a algum tempo. A ação realizada forma parte do capital de experiência que você e sua instituição devem acumular como um recurso valioso.

20- Aprender a aceita NÃO como reposta. Muitas pessoas recebem o "não" como uma questão pessoal e isso não é assim.

Erros que não devemos cometer

- Falar muito e escutar pouco.
- Não fazer perguntas.
- Não conhecer suficientemente o doador potencial.
- Não solicitar a doação.
- Não pedir uma soma específica.
- Não ser flexível e não ter opções.
- Falar ao invés de manter silêncio logo após a solicitação do recurso.

Muitas Ong´s usam também o modelo abaixo

Este Módulo de Habilidades para Captação de recursos foi desenvolvido para ajudá-lo a realizar a Captação de Recursos. Quando você tiver concluído este módulo, você será capaz de:

• Compreender como se desenvolve uma estratégia de Captação de recursos utilizando uma abordagem de passo a passo.

• Estar desenvolvendo uma captação estratégica para cobrir os custos de participantes de um projeto ou evento.

Quando se apresentar para a captação, não se apresente como caridade. O modo pelo qual você se apresenta varia entre culturas e comunidades, mas o ideal é que você se apresente, mostre sua participação no projeto e seu plano de ação de melhorias para a comunidade a que se adereça seu trabalho. Assim, a captação torna-se uma maneira concreta de mudança social.

Existem muitas estratégias diferentes de Captação que você pode utilizar. Elas incluem:

• Vender produto ou serviço.
• Vender rifas e outros tipos de sorteios.
• Vender entrada para shows ou eventos esportivos.
• Aplicar-se para um programa de financiamento.
• Solicitar doações.

Estas são categorias gerais de atividades. Sugestões mais específicas e exemplos serão dados abaixo.

O principal é desenvolver uma estratégia que inclua:

Identificar os custos
Identificar potenciais fontes de recursos
Identificar atividades e eventos que consigam atrair dinheiro
Registrar o seu progresso
Passo 1 - Identificando os Custos
Como em qualquer empreendimento, você necessita ter algumas idéias dos objetivos que você quer atingir antes de começar as atividades de captação. Isso significa que você precisa descobrir quanto deverá captar e quais itens podem ser obtidos de forma específica. Isso poderá envolver pesquisa e reunião de dados. Para prosseguir você terá que desenvolver uma planilha listando todos os potenciais custos que você pode vir a ter. (veja no exercício 1).

Alguns irão se preocupar imediatamente em angariar fundos para você participar de um próximo evento. Outros irão desenvolver um método de captação que inclua o evento em uma realização maior. Independentemente do que você seguir, o importante é documentar o apoio exato que será necessário, em dinheiro ou espécie.

Vamos começar identificando os custos principais no seu objetivo de ir a Santo André para participar do Encontro Jovem para Democracia. Seu primeiro objetivo deve ser conseguir fundos para cobrir os seus custos com passagens, e mais, dinheiro extra para despesas pessoais.

Exercício 1: Identificando os custos

Faça um levantamento relacionando as fontes de recursos e os itens que você precisa cobrir.

Itens Estimativa de Custo
Passagem aérea ou passagem de ônibus
Hospedagem
Alimentação
Custos diários extras
Taxa para inscrição no Evento
etc...
Total

Passo 2 - Identificando as Fontes de financiamento
Agora que você sabe o quanto espera gastar, pode começar a identificar quem poderia patrocinar estes custos. Apoio de iniciativas locais são importantes pois demonstram comprometimento com a iniciativa e, pela proximidade da ação e do investidor, existem menos exigências para fazer prestação de contas e relatórios. Fundos de agências internacionais são significativos, especialmente se eles tiverem dinheiro atrelado ao treinamento ou atendendo o evento.

É muito improvável que você consiga receber ajuda para cobrir todos os seus custos de uma única fonte de patrocínio. Por exemplo, uma loja de roupas ou alfaiate pode doar roupas em troca de publicidade e artesões podem doar artefatos culturais. Portanto, é necessário pensar de forma realista sobre a potencialidade das fontes de recursos.

Uma lista de possíveis parceiros está relacionada abaixo:

Indivíduos podem vir a ser a melhor forma de patrocínio. Portanto, será importante pensar como angariar fundos, por exemplo através de um pedido de doação, ou através de programas de patrocínio e eventos de sua rede. Os seus contatos pessoais podem ser a sua melhor fonte de recursos. Por exemplo, seus amigos ou parentes podem arranjar contatos para possíveis patrocinadores (10 amigos com 5 contatos cada um significam 50 possíveis patrocinadores).

Alguns delegados do OIYP2000 receberam apoio financeiro de 50 pessoas.

Sua organização pode estar preparada para contribuir financeiramente com a sua participação. Quando falar com sua organização, destaque o benefício que ela terá com o seu envolvimento no evento, incluindo mais habilidades e conhecimento, exposição da organização e acesso a outras redes e programas. O apoio financeiro encorajará outras organizações a fazerem o mesmo.

Negócios e Empresas sempre sempre espere algum benefício em troca do apoio deles, especialmente reconhecimento público da ajuda. Em 2000, alguns delegados do OIYP puderam negociar passagens com desconto com empresas de turismo e linhas aéreas, outros receberam roupas e acesso a telefone, fax e email.

Governos normalmente têm fundos para projetos que sejam compatíveis com suas prioridades. A secretaria de juventude (ou afins) tem sua própria agenda política, no entanto o tipo de ação da qual você participa pode não estar incluso.

Fundações e Agência Internacionais podem ser boas fontes de financiamento. Geralmente possuem formulários de aplicação, e isso talvez não se encaixe em seus prazos. No entanto, vale a pena certificar-se de que eles receberiam uma inscrição sua. Mesmo que não puderem ajudar nessa viajem, podem financiar suas atividades no retorno.

Associações, Clubes e Sindicatos quase todos têm envolvimentos em apoio a comunidades e desenvolvimento de atividades, apesar de não serem divulgadas. Muitos podem requisitar uma "carta de apresentação" de alguém que pertence à associação. Você precisará ter contatos próximos na comunidade para ter acesso a esses grupos.

A maioria dos doadores e patrocinadores quer alguma forma de reconhecimento por seu apoio. A maneira mais fácil de fornecer isso é através da mídia.

Exercício 2: Identificando as fontes mais promissoras de doação.
Escreva os nomes de possíveis fontes de doação sob cada categoria abaixo. Você deverá pesquisar por organizações que possuem fundos para indivíduos; lembre-se de guardar essas informações.

Indivíduos:

Organizações:

Empresas:

Governos:

Fundações e Agências Internacionais:

Associações, Clubes e Sindicatos:

Passo 3 - Identificando atividades e eventos para conseguir fundos e apoio
Agora que você identificou as fontes de doações, o próximo passo é trabalhar a melhor maneira de conseguir dinheiro.

Cada cultura e sociedade tem sua própria forma de conseguir dinheiro. Você saberá qual é a melhor forma de chegar às pessoas de sua comunidade. Ir de porta em porta pode ser bom, mas talvez seja melhor escrever cartas a pessoas selecionadas para solicitar seu apoio.

Exercício 3: Escrevendo uma carta para solicitar apoio a um potencial doador

Escolha um indivíduo ou organização que você identificou no exercício 2 e escreva uma carta pedindo apoio para seu envolvimento no evento. Esse exercício ajudará a pensar como se apresentar durante possíveis captação.

No Ocidente, as linhas gerais para essas cartas são:
• Apresentar-se e apresentar seus interesses e preocupações de maneira que você possa criar uma ponte entre você e a pessoa a quem está endereçada a carta;
• Informe o total de fundos que você irá precisar;
• Mostre que você já tem apoio;
• Diga como você irá reconhecer o apoio solicitado às pessoas interessadas em te apoiar;
• Deixe claro como o doador pode entrar em contato com você;
• A carta não deve ter mais de uma página;

Procure por comentários sobre a carta e peça para alguém revisar.

Você pode ter maior sucesso se usar vários métodos de captação. A seguir, algumas idéias:

· Realize um almoço ou jantar. Você ou sua família, amigos, organização, podem preparar uma refeição em sua casa ou outro lugar e convide pessoas da comunidade para participar. Lá, todas as pessoas são pedidas a fazerem uma doação. Nesse evento, você pode falar sobre o que você espera atingir com o envolvimento nessa atividade.

· Realize uma palestra. Pede-se aos participantes que façam doações ou paguem uma taxa de entrada. Talvez você precise convencer um especialista de sua comunidade, que fale bem em público, a doar seu tempo e participar. Por outro lado, você pode falar de suas próprias experiências. O evento deve ser bem divulgado e ter taxa de entrada baixa, assim o público é garantido.

· Organize um evento cultural. Este pode ser uma exibição de arte, uma peça, performance musical ou de dança, ou outro tipo de evento cultural onde seja pedida uma doação aos participantes.

· Revenda. Fazendo acordos com empresas fornecedoras ou procurando por lojas que vendem a preço de fábrica, adquira produtos a baixo preço e revenda em sua comunidade local. Nos Estados Unidos, é comum os jovens venderem biscoitos, chocolates e produtos estéticos como forma de renda. Você pode usar a renda para conseguir fundos para o evento.

· Organize uma rifa. Negócios locais geralmente estão dispostos a oferecer prêmios ou você pode pedir a membros de sua comunidade que doem itens. Você pode vender bilhetes para o sorteio desses prêmios. Rifas podem conseguir quantidades significativas, mas certifique-se de que não é ilegal sua realização.

Qualquer estratégia que você adote irá necessitar de pesquisa para ter sua viabilidade testada. Documente todos os passos envolvendo a busca e procure apoio de colegas e amigos com experiência em captação para auxiliar suas atividades.

Materiais que ajudam efetivamente a implementação da sua estratégia de captação incluem:

Esse módulo de habilidade, as informações e exercícios inclusos nele e a bibliografia correspondente.
Carta de apoio de sua organização (se você representa uma).
Carta de convite dos organizadores do evento, que você deve receber logo após o registro.
Passo 4 - Documentando a estratégia de captação
Uma vez que você saiba de quanto precisa, quem são as fontes possíveis e quais são os métodos que você pode usar, estará pronto para finalizar sua estratégia de captação. Abaixo estão exemplos de como documentar sua estratégia.


Exercício 4: Planejando sua estratégia de captação
1. Estude o exemplo abaixo. Ele foi preparado por participantes do evento IYP2004 em Sidney, no ano passado.

• A primeira coluna corresponde às datas que você pretende realizar as atividades de captação.

• A segunda coluna deve ser preenchida com o tipo de atividade planejada.

• A terceira coluna corresponde ao alvo de sua captação. Lembre-se de planejar suas atividades de modo que não coincidam com eventos de sua comunidade. Certifique-se de atingir diversas possibilidade de doações, não uma só.

• A quarta coluna trata da estimativa razoável de quanto a atividade deve arrecadar. Quando será cobrado pela entrada? Se pagarem R$1 e seus custos forem de R$20 na realização, então você precisa vender 220 ingressos para conseguir R$200.

• A quinta coluna deve ser preenchida com o quanto se conseguiu arrecadar no final da atividade.

• A coluna final deve ser preenchida com quanto falta para arrecadar (a diferença entre antes e depois).

Você notará no exemplo que a estratégia pára várias semanas antes do previsto. É importante que você possa planejar outras atividades caso sua estratégia não dê certo. No exemplo, a captação deveria ter parado logo após o Dia do Festival, se o alvo tivesse sido alcançado.

2. Agora, planeje sua estratégia usando o que você aprendeu até agora e preencha as colunas de um a quarto. Preencha cinco e seis depois dos eventos. Lembre-se de que você talvez precise revisar sua estratégia à medida que implemente seu plano.

Boa sorte!!

TORCER CHANA É TORCER ÁFRICA

CHANA É NOSSA ESTRELA AQUI NA ÁFRICA, SOMOS AFRICA, TODOS VAMOS TORCER AS NOSSAS ESTRELA.

OREMOS QUE ELAS CHEGUEM NO FINAL GANHAR ESTE MUNDIAL QUE DECORRE NA NOSSA CASA. VIVA CHANAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

FORÇA IRMÃOS ATÉ A VICTORIA FINAL

SINTO-ME ORGULHOSO DE SER AFRICANO, TODOS MEUS ANTEPASSADO NASCERAM AQUI, TERRA RAINHA MINHA AFRICA HOÉ

VISÃO EMPRESARIAL, UM NOVO CAMINHO PARA O SÉCULO XXI

Por Raide Namuali

O capitalismo e o mercado recuperaram a supremacia global nos últimos anos do século XX, e as economias socialistas e comunistas são consideradas um fracasso. A estabilidade no emprego é um velho paradigma que está desaparecendo rapidamente.
Bill Gates afirmou que o que garante seus funcionários para se manterem no mercado são suas próprias aptidões.
As empresas com fins lucrativos devem estabelecer um limite quando se trata do paradigma, quando tiver que escolher entre pôr em risco seu capital para proteger os empregos ou pôr em risco os empregos para proteger seu capital, escolha sempre proteger seu capital. Neste artigo citaremos o exemplo da Mondragon.
A organização Mondragon inverteu esse processo e obteve grande sucesso. Em 1954, um padre jesuíta chamado Dom José Maria Arizmendiarreta e cinco jovens iniciaram a cooperativa, Dom José era um homem de coragem e disposição para defender suas crenças. Quando chegou a Mondragon encontrou alto índice de desemprego, educação precária e falta de visão positiva para o futuro. Iniciou suas atividades com uma escola de aprendizes para a indústria onde ensinava ética. Em 1955 convidou cinco jovens alunos para arrecadar dinheiro para comprarem uma empresa, sem saber ainda ao certo o que iriam comprar ou produzir.
Eles arrecadaram a quantia de 361. 604 dólares, que em valores monetários atuais, isso representaria dois milhões de dólares. Adquiriram assim uma fabrica de aquecedores movidos a querosene Aladdin. Um ano após levaram a empresa a Mondragon e nasceu a cooperativa chamada Ulgor, sendo as iniciais dos cinco jovens.
Em 1956, a empresa possuía 24 funcionários. Em 1958, aumentou para 149. Em 1990, o Mondragon possuía 21 241 membros, do qual fazia parte a Ulgor. Consistia um complexo de mais de cem empresas e valia mais de 2,6 bilhões de dólares. A relação capital-trabalhador foi invertida e o espírito empreendedor florescia num ritmo de sucesso sem igual. Cinco diretrizes fizeram parte deste experimento de inversão:


1 Estrutura de poder

O primeiro principio da Mondragom é a democracia, onde todos exercem seus direitos através do voto, eles elegem os diretores que contrata os gerentes. Se não apreciam, os destituem por voto. Há um conselho de trabalhadores e o conselho social, todos têm voz ativa ou possuem um representante com voz ativa, e faz sucesso graças a alta qualidade de comunicação entre gerentes e trabalhadores e ao equilíbrio de poder existente.

1.2 Estrutura financeira

Todos os trabalhadores participam da cooperativa com recursos próprios, e acumulam juros que só são recebidos após a aposentadoria, isso faz com que todos se empenhem pelo sucesso da cooperativa. Se alcançarem o sucesso, recebem uma recompensa também na aposentadoria. Existe o banco cooperativo, onde os clientes são os proprietários, e funciona não só como um catalisador de recursos como um gerador de novos empregos para os projetos de seus cooperados. Todos os trabalhadores devem utilizar os serviços deste banco, e se beneficiam de vantagens como: informações estratégicas e orientação sobre negócios, relatórios de marketing atualizados, assessoria com equipe de executivos e facilidades de financiamentos variados.

1.3 A Educação

O crescimento da cooperativa está ligado ao programa escolar. Os estudantes trabalham no complexo onde foi criado o departamento de marketing e administração considerados hoje a melhor faculdade de toda a Europa. Os trabalhos acadêmicos desenvolvidos acabam se concretizando novas empresas dentro da Mondragon.

1.4 Escalas de pagamento e equidade

É o conceito da justa remuneração com três fatores importantes: a imparcialidade, a inclinação cristã ligada a ética e a marca registrada basca da moderação. A mais alta posição não poderia ganhar mais do que seis vezes o salário do funcionário de nível mais inferior na mesma cooperativa. Se o chefe quisesse um aumento, todos recebiam também. Penalizam os que deixam o trabalho e amparam os que o perdem com seguro social em 12 meses.
Estamos vivendo em uma sociedade que necessita de tempo para grandes desafios de aprendizagem, visto que o saber de hoje não é eterno.
Buscamos através deste trabalho o qual foi realizado com base em observações em sala de aula, conhecer e ter um contato direto com os alunos e o professor, para vivenciar como é realizado o trabalho do docente em sala de aula.
Considerando sempre que o aluno é o corpo ativo e pensamente que merece todo respeito e valorização por parte da escola e de toda sociedade.
Estamos vivendo em uma sociedade que necessita de tempo para grandes desafios de aprendizagem, visto que o saber de hoje não é eterno.
Buscamos através deste trabalho o qual foi realizado com base em observações em sala de aula, conhecer e ter um contato direto com os alunos e o professor, para vivenciar como é realizado o trabalho do docente em sala de aula.
Considerando sempre que o aluno é o corpo ativo e pensamente que merece todo respeito e valorização por parte da escola e de toda sociedade.
Estamos vivendo em uma sociedade que necessita de tempo para grandes desafios de aprendizagem, visto que o saber de hoje não é eterno.
Buscamos através deste trabalho o qual foi realizado com base em observações em sala de aula, conhecer e ter um contato direto com os alunos e o professor, para vivenciar como é realizado o trabalho do docente em sala de aula.
Considerando sempre que o aluno é o corpo ativo e pensamente que merece todo respeito e valorização por parte da escola e de toda sociedade.
Estamos vivendo em uma sociedade que necessita de tempo para grandes desafios de aprendizagem, visto que o saber de hoje não é eterno.
Buscamos através deste trabalho o qual foi realizado com base em observações em sala de aula, conhecer e ter um contato direto com os alunos e o professor, para vivenciar como é realizado o trabalho do docente em sala de aula.
Considerando sempre que o aluno é o corpo ativo e pensamente que merece todo respeito e valorização por parte da escola e de toda sociedade.
Estamos vivendo em uma sociedade que necessita de tempo para grandes desafios de aprendizagem, visto que o saber de hoje não é eterno.
Buscamos através deste trabalho o qual foi realizado com base em observações em sala de aula, conhecer e ter um contato direto com os alunos e o professor, para vivenciar como é realizado o trabalho do docente em sala de aula.
Considerando sempre que o aluno é o corpo ativo e pensamente que merece todo respeito e valorização por parte da escola e de toda sociedade.

1.5 Aposentadoria

Existe o plano de aposentadoria equitativo. O complexo autofinancia o pacote de aposentadoria, onde os trabalhadores contribuem com 32 por cento de seus vencimentos e recebem 60 por cento do último salário. Assume a responsabilidade com a saúde e o trabalhador ainda recebe um lote de terra para cultivo, se ainda não possuir algum.
A democracia dentro da Mondragon se tornou viável, a educação foi destacada como prioridade, além do comprometimento da comunidade e do banco do complexo. A autocapitalização se tornou uma ferramenta poderosa, onde todos desenvolveram uma visão em comum. É uma clara demonstração de que apenas os seres humanos podem acrescentar valor ao capital. Nunca o contrário.

2 A ORGANIZAÇÃO DO FUTURO

Doug Miller descreve a organização do futuro comparando-a ao camaleão, que possui corpo achatado e sua pele muda de cor em resposta a estímulos como a luz, a temperatura, a emoção e a sua capacidade de se adaptar ao ambiente. Assim como a organização deve agir, modificar seu formato e aparência conforme as exigências de seu ambiente.
Na Norrel, empresa que presta serviços na área recrutamento, onde atua como presidente do conselho e diretor presidente, a gestão promete a seus clientes, funcionários e acionistas acompanhar estas mudanças, adaptando suas regras sempre que necessário. A organização-camaleão apresenta os seguintes aspectos fundamentais em seu ponto de vista:

2.1 Grande flexibilidade

A organização do futuro se compromete a avançar, adaptar-se e mudar de acordo com as exigências das mudanças em seu ambiente.
No livro A era do absurdo, de Charles Handy, ele compara a organização do futuro a um trevo. Uma folha representa o negócio principal, a segunda o trabalho terceirizado e a terceira folha o trabalho flexível. Onde até o negócio principal muda, conforme as necessidades atuais.
A IBM, durante anos manteve uma cultura empresarial inflexível, até chegar ao ponto de passar por uma reestruturação e modificar sua própria essência. Reduziu o número de empregos e hoje busca pessoas qualificadas para ocupar novos cargos.
A flexibilidade precisa fazer parte da cultura da organização. Dentro da Norrel, os elementos são tão flexíveis quanto às variações do ambiente. É preciso estar preparado para se mover com agilidade e satisfazer qualquer necessidade que os clientes venham a ter, tendo uma equipe comprometida com a flexibilidade.

2.2 Compromisso com o indivíduo

O novo contrato social foca o compromisso com o indivíduo, onde ambos estipulam as cláusulas através de uma conciliação. Estudos demonstraram que os jovens não esperam estabilidade nos empregos, mas sim uma abertura para participarem das soluções dos problemas das organizações. As empresas investem no treinamento e desenvolvimento de seu pessoal, e este aspecto precisa ser gerenciado ativamente, porque ela se beneficia por ter funcionários bem treinados. E para as pessoas somam-se habilidades e a qualificação profissional, então vem a acrescentar para ambas as partes. Sem dúvida podemos afirmar que os profissionais estão saindo da zona de conforto, as empresas atuais não necessitam mais de funcionários, mas sim trabalhadores pró-ativos que participam das soluções de problemas da organização.


2.3 Uso assíduo de equipes

É destacada para a execução dos trabalhos. A equipe auto dirigida ou auto gerenciada proporciona energia á organização flexível, pois elas se modificarão conforme a necessidade. O pessoal precisa estar habilitado e deve haver o esforço coletivo e individual para se obter sucesso.

2.4 Sólidas competências principais

É o conhecimento do que a organização sabe como fazer melhor. Baseando-se no conhecimento e na habilidade. Elas definem sua principal atividade, suas competências principais e se organizam em torno delas enquanto permanecem atentas a novas oportunidades, terceirizando as funções não essenciais.
Na Norrel as competências principais são as habilidades interativas, a capacidade de ver o ponto de vista dos clientes para gerar soluções inovadoras e personalizadas aos problemas deles. Eles vêem soluções diferentes com recursos humanos.

2.5 Satisfação com a diversidade

A organização do futuro deve apresentar satisfação com a diversidade de sua força de trabalho e de seus fornecedores, pelas competências e perspectivas que ela acrescenta á solução dos problemas do cliente.
A mudança deve começar pelo comportamento, é necessária a oportunidade de conciliar à mudança. Demanda tempo para harmonizar com o ambiente, mas é necessário para os dias atuais.

TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

Por: Raide Namuali

O novo ambiente empresarial provoca a necessidade de as empresas se tornarem organizações de aprendizagem. Isso faz com que cada vez mais profissionais principamente no nível executivo, estejam se defrontando com novos desafios, como a globalização, descentralização e terceirização. As próprias noções de emprego e trabalho estão mudando. Nesse sentido, o administrador deverá ter bem claro em sua mente qual o seu papel, que conhecimentos ele deve ter e reciclar para preparar esses novos desafios e as habilidades que lhe serão exigidas, num ambiente tão tumultuado e competitivo.
Pode-se analisar sistematicamente aquilo que o administrador faz. Pode-se aprender aquilo que o administrador deve ser capaz de fazer. Uma qualidade dessa não é a genialidade, é caráter (DRUCKER, 2002, p. 14). Diante desse contexto a globalização é um fator condicionante de toda ação administrativa. A evolução tecnológica acelerada é outro fator fundamental para a compreensão das mudanças que estão decorrendo no setor empresarial, além disso, a descentralização dos processos de decisão e ação é uma reação das organizações, em busca de agilidade, que está se consolidando cada vez mais.
Nesse contexto, porém, o deslocamento do poder e a inversão da pirâmide organizacional, caminhando para um processo de horizontalizarão das empresas é uma tendência destacada.
As empresas não vivem no vácuo, isoladas e totalmente auto-suficientes, mas funcionam dentro de um contexto, do qual dependem para sobreviver e crescer. É do ambiente que as empresas obtêm os recursos e informações necessárias para subsistência e funcionamento, e é no ambiente que colocam os resultados de suas operações. Na medida em que o ambiente sofre mudanças, todo o quadro habitual das operações das empresas é tremendamente influenciado por essas mudanças, pois as condições ambientais externas às empresas contribuem fortemente com o sucedido dentro delas (CHIAVENATO, 2000, p.71).
O administrador como um agente de transformação dessas relações, necessita de um novo perfil, caracterizado pela necessidade emergente de mudar a sua maneira de vislumbrar o processo de aprendizado como uma forma de qualificação e requalificação profissional, passando a concebê-la como instrumento de renovação de seus conhecimentos que ocorre no dia a dia das organizações. Assim torna-se importante fazer uma análise de como esse administrador pode se tornar o principal elemento capaz de manter as organizações competitivas e rentáveis da gestão do conhecimento. Os desempenhos das funções administrativas nas organizações, no entanto, não são vista como uma simples tarefa.
Segundo (1998), desempenhar funções administrativas é também fazer com que a empresa alcance vantagem competitiva que, segundo o autor, são os fundamentos básicos de um administrador.


1 CONCEITO DA ADMINISTRAÇÃO


A Administração constitui uma importante atividade na sociedade, que tem base no esforço cooperativo das pessoas por meio das organizações, sendo que sua tarefa básica é fazer as coisas acontecer por meio de pessoas e dos recursos disponíveis, com a obtenção dos melhores resultados possíveis.
Para Chiavenato (2000), as mudanças e incertezas que ocorrem em uma sociedade complexa fazem da administração uma das áreas mais importantes da atividade humana. A base fundamental da sociedade, hoje, é o esforço cooperativo dos homens que nela vivem, fazendo com que a tarefa da administração seja fazer as coisas por meio das pessoas de forma eficiente e eficaz.
O envolvimento da administração no desenvolvimento socioeconômico de um país é tão importante quanto à existência estrutural da organização em um determinado ambiente. Conforme Bateman (1998), a administração é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para atingir os objetivos da organização.
De acordo com Chiavenato (2000), a sociedade em que vivemos é composta de organizações. Independente da produção de bens, ou da prestação de serviços, as organizações são planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas. Isso se dá pelo fato de que as empresas são constituídas de recursos humanos e de recursos materiais, físicos, financeiros que fazem com que as pessoas inseridas nesse meio se tornem dependentes das organizações e, estas, do trabalho daquelas.
A qualidade de vida e o desenvolvimento da sociedade são de muita importância para todas as partes envolvidas, a partir do momento em que isso passa a ser percebido o estado passa a se preocupar com outros assuntos, ou seja, as pessoas ficam atentas a um maior crescimento e as organizações preocupadas em crescer no mercado.


1.1 DEFINIÇÃO


A administração é uma ação de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos, tanto da empresas quanto de seus membros.
Administração é o processo, ou atividade dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos. O processo de administrar (ou processo administrativo (é inerente a qualquer situação em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo (MAXIANO, 2000, p.25).
De acordo com Fayol, a administração é uma atividade comum a todos (família, negócios, governo) que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle ( MAXIANO,2004,p.103).

Drucker (2002) define que administração constitui função social, enraizada na tradição dos valores, hábitos, crenças e sistemas governamentais e políticos.


1.2 Administração empreendedora


Segundo o dicionário- Aurélio B. Holanda (1800).
-Empreender: [do latin imprendere] 1. Deliberar-se a praticar, propor-se tentar (empresa laboriosa e difícil). 2. Por em execução.
-Empreendimento: 1 Ato de empreender. 2. Efeito de empreender; aquilo que se empreendeu e levou a cabo; empresa; realização; cometimento.
-Empreendedor: 1. Que empreende; ativo; arrojado; cometedor.


1.3 Empreendedorismo no Brasil


Segundo o Dornelas (2001) o momento atual pode ser chamado de era do empreendedorismo, pois os empreendedores tem sido responsável por significativa parcela de oferta de empregos, por vencer barreiras comerciais e culturais, ampliando o âmbito de negócios em face da globalização e gerar riqueza para a sociedade.


1.4 Aprendizagem organizacional


O conceito de aprendizagem é essencial para compreensão como as organizações evoluem ao longo do tempo, e, por, é um conceito dinâmico que incorpora a noção de mudanças continua, e que integra, de forma sistemática, a esfera individual, grupal e organizacional. Devido a esta diversidade, o conceito de aprendizagem tem sido pesquisado por diversos autores, com diferentes, não havendo necessariamente uma teoria ou modelo preponderante.
Em muitos ramos de atividade, a capacidade de aprender e mudar rapidamente do que os concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável. Por esse motivo, muitas empresas estão se reprogramando no sentido de algo conhecido como uma organização que aprende. Nessa nova ordem mundial, a responsabilidade da gerência é criar a capacidade de aprendizado organizacional.


1.5 Benchmarking


O Benchmarking é o ramo da administração que defende o preceito de que ninguém é melhor em tudo. Assim, detectar e copiar o que cada empresa possui de melhor significa economizar tempo, dinheiro e trabalho. O Benchmarking foi iniciado no âmbito empresarial no inicio dos anos 80. As primeiras experiências foram feitas pela Xerox, em 1979 (FERREIRA et al.,2002). O Benchmarking é um instrumento de que os executivos dispõem para procurar as melhores empresas em uma atividade e aprender como funcionam. Seu processo inclui avaliar os pontos fortes e fracos de cada atividade, perceber os líderes nessas atividades, e adotar os seus pontos fortes, através do entendimento e posterior superação.

O homem de negócios necessita de uma base de validade e praticabilidade para idéias empreendedoras, que fazem o futuro. Na verdade, a razão pela qual alguns negócios não conseguem inovar não é que eles fujam de idéias. É eles se engajam em idéias desesperadamente românticas com grande custo em homens e dinheiro. Uma idéia precisa passar por testes vigorosos de praticabilidade para conseguir tornar um negócio bem-sucedido no futuro ( DRUCKER, 1998,P.46).

MARKETING DE RELACIONAMENTO

Por: Raide Namuali

Customer Relatinship Management ou Gerenciamento do Relacionamento é basicamente a junção do Marketing e a Tecnologia da Informação, com o obbjetivo de prover meios eficazes e produtivos de atender, recnhecer e cuidar do cliente, em tempo real, transformando estes dados em informações que quando filtradas e analisadas pela organização, permitem que o cliente seja, “identifido” e cuidado por todos envolvidos no processo de atendimento pessoal.
O CMR combina o marketing de relacionamento que procura fidelizar clientes e estabelecer relacionamento abrangente com a tecnologia da informação que detém das ferramentas e recursos de informação rápida para os clientes. A necessidade de se obter estas informações em tempo real, ou mesmo curtíssimo prazo, tem feito com que a CRM seja uma ferramenta importantíssima para empresas que desejam consolidar e aprimorar seus conceitos de atendimento.
O treinamento de cada departamento é muito importante para o sucesso do CRM. A melhora da qualidade do atendimento é percebível quando o treinamento e o uso adequado das informações que as pessoas envolvidas obtém estão corretas, fazendo com que lucratividade da empresa aumente consideravelmente. As informações geradas pelo sistema deverão ser filtradas e analisadas sistematicamente pela empresa, elas podem conter várias informações que implicaram no desempenho e na tomada de decisão na organização.
O processo de captar informações refletirá diretamente nas atitudes e intenções da empresa visando um melhor atendimento ao cliente. As empresas precisam deter de meios para saber o nível de satisfação e principalmente o desejo do cliente quando contactar seu call-center. Os clientes ligam por dois motivos básicos, o primeiro é pelo suporte técnico ou de informação, para buscar de informações que irá ajudá-lo a esclarecer dúvidas e resolver problemas. O segundo motivo é quando o cliente não está satisfeito com os produtos e serviços prestados pela empresa, esta ligação é tão importante quanto a primeira, as informações, quem dita é o cliente. Todas as reclamações e pedidos que os clientes fazem devem ser devidamente anotados. Principalmente, as perguntas a eles designadas, deveram ser muito bem elaboradas, dentro de uma sequencia lógica de ocorrência dos fatos. Assim podemos respectivamente entender o que os clientes buscam e desejam, para que então, possamos planejar estrategicamente para as empresas que se interessam em aplicar o CMR é de grande importância saber quais as características deste modelo de aplicação de marketing de relacionamento, destacámos 6 (seis) delas:
a) Buscar a integração do cliente ao processo de planejamento dos produtos e serviços, para garantir a satisfação dos desejos e necessidades que eles anseiam.
b) O desenvolvimento de infra-estrutura com os influenciadores, objetivando criar a imagem da empresa e o desenvolvimento tecnológico.
c) Desenvolvimento da empresa referente aos nichos de mercado, canais de distribuição e identificação de segmentos, tendo assim a adquirir ganho de mercado.
d) Desprendimento de esforços mercadológicos e tempo com os clientes, buscando monitorar as mudanças do ambiente competitivo.
e) Monitoramento constante da concorrência, a fim de prever as mudanças no nas condições futuras da indústria. Onde os prováveis movimentos dos concorrentes demonstrarão suas intenções e a capacidade de responder a tais mudanças.
f) Desenvolvimento de um sistema de análise mercadológica, buscando sempre obter um retorno de informações para que se possam tomar as decisões em tempo hábil, portanto, irá proporcionar um processo contínuo de adaptações às constantes mutantes do ambiente competitivo.
As empresas que não buscarem se adaptar no modelo de CMR passaram por dificuldades para manter seus clientes. Basta verificar que quando um cliente é bem atendido ele se desperta para o que de bom este novo fornecedor pode lhe oferecer. As empresas precisam se modernizar e ampliar sua visão de atendimento. Mobilizar os esforços conjentos, em equipe, e utilizar os meios de comunicação efizes, são os primórdios para que se obtenha reconhecimento imediato do cliente. É importante esclarecer que a empresa deve estar preparada para atender, da forma que o cliente merece ser atendido. Agindo assim certamente a empresa progredirá e alcançará resultados e lucros altos.
Marketing de relacionamento refere-se ao trabalho de marketing voltado para relacionamento com clientes e fornecedores.
De acordo com McKeena (1991), marketing de relacionamento ou pós marketing significa construir e sustentar a infra-estrutura dos relacionamentos de clientes.
É a integracão dos clientes com a empresa, desde o projeto, desenvolvimento de processos industriais e de vendas. De maneira geral, consiste em uma estratégia de negócios que visa construir pró ativamente relacionamentos duradouras entre a organização e seus clientes, contribuindo para o aumento do desempenho desta e para resultados sustentáveis.
O processo de marketing de relacionamento deve se iniciar com a escolha certa de cliente, a identificação de suas necessidades, a definição dos serviços prestados e agregados, a busca da melhor relaçao custo/benefício e ter funcionários motivados e capacitados a atender estes clientes adequadamente.
O contexto de administração, o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque perante a concorrência.
O objetivo maior torna-se o cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização. Drucker (1999), elegeu algumas regras fundamentais para a utilização do marketing de relacionamentona busca por vantagem competitiva:
Relacionamento com cliente é de responsabilidade da empresa. Qualquer reclamação ou conflito por parte do cliente é provocado por uma falha empresarial.
A empresa deve perguntar-se constantemente o que pode ser feito para facilitar e melhorar a vida de seus clientes.
Em complemento, Kanter (2001), enfatiza os seguintes aspectos no relacionamento com o cliente:
Conhecer profundamente o cliente.
Tornar o cliente conhecido por todos os funcionários da empresa. Ele não deve aguardar para que alguém o identifique e solucione seus problemas adequademente.
Transformar o clente em sócio de um clube exclusivo, ou seja, proporcionar atividades de disponibilizar recursos que só os clientes da empresa têm acesso.
Vavra (1993), define o marketing de relacionamento como o processo de garantir satisfação contínua e esforço aos individuos ou organazações que são clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, aditados em relação à satisfação e respondidos.
Para sobreviver em mercados dinâmicos, as empresas precisam estabelecer estratégias que sobrevivam às mudanças turbulentas no mercado. Têm que construir alicerces fortes que não sejam derrubados pelas tempestades. E isso não será feito concentrando-se em promoções e anúncios. Ao contrário, elas precisam conhecer a estrutura do mercado. Por isso, precisam desenvolver relações com fornecedores e distribuidores, investidores, clientes e outras pessoas e empresas importantes do mercado. Essas relações são mais importantes do que preços baixos, promoções instantâneas, ou até tecnologia avançada ( MCKENNA, 1992, p. 48)



1 DESENVOLVIMENTO DE UMA CULTURA ORIENTADA AOS CLIENTES


De acordo com Cláudio Felisoni de Ângelo, (1999), entendendo-se a cultura organizacional como um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, capaz de ordenar atribuir significações e construir a identidade organizacional, deve-se então construir valores que reconheçam a importância das pessoas, sejam elas clientes, colaboradores e fornecedores. Reconhecer os valores que implícita ou explicitamente são essenciais para a empresa. Verificar em medida esses valores do cliente que se deseja construir. Esse é o momento de questionar as atitudes da empresa no dia a dia em relação aos empregados, que são também clientes internos. A relação entre o atendente e o cliente tende a ser uma projeção das relações internas na empresa.


1.2 FIDELIZACÃO, MARKETING DE RELACIONAMENTO E O PÓS-MARKETING


A palavra fidelizacão tem o significado de fiel, aquele que é digno de fé, cumpre aquilo a que se propõe, sendo leal, honrado, integro, seguro, certo, firme, constante, perseverante, verdadeiro, amigo.
Segundo Itzhak Meir Bogmann, (2000), para estabelecer um programa de marketing de relacionamento, é fundamental o envolvimento de toda empresa, pois não se trata de um projeto de departamento apenas ou restrito a algumas pessoas. Marketing de relacionamento é uma filosofia cujo resultado depende do comprometimento dos dirigentes da empresa e de todos os funcionários. Não havendo uma cultura interna voltada para o marketing de relacionamento, o programa dera poucas chances de obter resultados satisfatórios.
O planejamento estratégico do CRM tem inicio a partir do momento em que se define o por quê de sua existência. Podem ser motivos a fidelizacão de clientes, prospecção de novos clientes, venda direta dentre outros. É importante que o objetivo seja definido no inicio da implantação e que durante o processo esse objetivo não seja desviado, é fundamental que o mesmo seja simples e único para ser alcançado com rapidez. Um dos maiores patrimônios da empresas é o número dos clientes que ela possui e o grau de relacionamento que tem com eles.


1.3 Papel estratégico do marketing de relacionamento


Jorge Vieira da Rocha (2005) define a estratégia de marketing 1 to 1, ou marketing em tempo real, ou gerencia de relacionamento continuo, ou marketing de relacionamento, dentre outras denominações. A déia aparece disfarçada de diversas formas, mas a idéia real é desenvolver e gerenciar relações individuais com clientes individuais. Uma relação é construída a partir de uma série continua de interações colaborativas. Ao longo do tempo, essa relação desenvolve um contexto no qual a empresa e clientes atuam mediante interações sucessivas. Com efeito, cada relação é diferente e inerentemente singular a seu participante.
A tecnologia de bases de dados permite que uma empresa acompanhe seus clientes de forma individual.
O uso da web, os call-centers e as ferramentas de automação da força de vendas permitem a conexão automática dos clientes à empresa, viabilizando que esta receba o feedback de clientes individuais, incluindo especificações para modificações de produtos.
Assim, em vez de trabalhar com amostras do mercado de clientes potenciais para determinar as necessidades do cliente médio, foca-se um cliente de cada vez , 1 to 1.

1.4 Localizando clientes potenciais

Philip Kotler (1999), a localização de clientes potenciais só é um problema se eles forem escassos. Isso não acontece quando existe falta de produto ou serviço no mercado; consumidores enfrentam filas quando há racionamento de pão ou combustível. Quando a empresa lança um produto extremamente atraente, os clientes se amontoam a espera.
Os fabricantes de insumos costumam designar os seus vendedores um território, dar-lhes um catálogo e um caderno para anotar os pedidos e manda-los procurar fábricas com fumaça nas chaminés.
Hoje muitas empresas ainda deixam a descoberta de clientes a cargo de seus vendedores. Mas, com o alto custo do tempo de sua força de vendas (em algumas empresas, ele chega a 500 dólares por visita, somados todos os custos), a descoberta de novos clientes é cara demais para ser designada a eles.
Segundo Philip, os vendedores deveriam estar vendendo, e não procurando clientes. As empresas hoje estão, assumindo cada vez, mais a responsabilidade pela geração de indicações.

1.5 Planejamento e organização para um marketing mais eficaz


De acordo com Philip (1999), uma empresa pode ser muito boa em marketing estratégico e tático, mas se não for igualmente boa em marketing administrativo pode fracassar, marketing administrativo significa ter a capacidade de preparar e executar planos de marketing completos:
a) Planos de marketing de marca;
b) Planos de marketing por categoria de produto;
c) Planos para novos produtos;
d) Planos por segmento de mercado;
e) Planos por mercado geográfico e;
f) Planos por cliente.

1.6 Diferenciação através de pessoas


Segundo Philip Kotler (1998, p. 262), as empresas podem obter vantagem através de contratação e treinamento de pessoas mais bem qualificadas do que seus concorrentes. Pessoas bem treinadas exibem seis características:
· Competência. Os funcionários possuem experiências e os conhecimentos exigidos.
· Cortesia. Eles são amigáveis, respeitosos e ponderados.
· Credibilidade. Eles são dignos de crédito.
· Confiabilidade. Eles desempenham o serviço com consistência e cuidado.
· Responsividade. Eles respondem rapidamente as solicitações e os problemas dos consumidores.
· Comunicação. Eles se esforçam para atender o cliente e para comunicar-se claramente.

1.7 Customer relationship management- CRM


Segundo Cícero (2007, p. 162), o final do século XX ficou marcado pelo foco na redução de custos e pela reengenharia de processos. Com isso, o cliente fica quase em segundo plano. CRM ou gerenciamento do relacionamento com cliente pode ser considerado uma arquitetura que combina processos de negócios e tecnologias e que como objetivos principais entender os clientes, identificar quem são eles, o que fazem e do que gostam.
CRM é mesmo que marketing one to one (marketing 1 to 1), também conhecido como marketing de relacionamento.

Segundo o Gartner Group, CRM pode ser definido como “uma estratégia de negocio voltada ao atendimento e à antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa”.
Muitos estudiosos entendem que o CRM como uma filosofia empresarial, ou seja, para que a organização realmente o utilize em suas estratégias empresariais, principalmente precisa pensar e focar suas iniciativas orientadas ao cliente. A partir daí, então, as tecnologias e os sistemas de informação podem ser úteis para consolidar uma iniciativa de CRM.
Por outro lado, o mercado de fornecedores de soluções de TI oferece inúmeras opções de pacotes de software e, muitas vezes, promete que, com suas simples implantação, a empresa já estará, de fato, utilizando um CRM.

INTRODUÇÃO AO MARKETING

Por: Raide Namuali

Apesar de encontrarmos suas “raízes” ao longo da historia da humanidade, na própria gênese do comércio, o marketing é um campo novo se comparado com os demais campos do saber.
O estudo do mercado surgiu da necessidade dos industriais em administrar a nova realidade oriunda da revolução industrial, que causou uma transformação de um mercado de vendedores para um mercado de compradores. Neste estágio o marketing ainda é inseparável da economia e da administração clássica, pois inicialmente sua preocupação era puramente de logística e produtividade, com o intuito de maximização de lucros. Essa época os consumidores não tinham qualquer poder de barganha e a concorrência era praticamente inexistente.
No Brasil após a abertura de mercado na década de 90, as empresas passaram a criar estratégias de prestação de serviços diferenciadas para atender consumidor que passou a ser exigente e mais consciente de seus direitos.
A globalização também contribuiu para que as organizações em geral criassem estratégias para manter e atrair clientes em potencial que pudessem contribuir para o crescimento da empresas. Segundo Kotler (2000), um profissional de marketing, é alguém que busca resposta de outra parte, denominada de cliente potencial (prospect), sendo assim, o marketing de relacionamento é uma estratégia a ser implantada para melhor adaptar as necessidades que os clientes buscam na prestação de serviços. O marketing de relacionamento busca criar caminhos para conquista e manutenção de clientes posicionando na mente do consumidor a sua prestação de serviço, fazendo com que o consumidor satisfaça suas necessidades, percebendo a eficácia no atendimento recebido. Segundo McKenna (1997), o que realmente importa é como os possíveis clientes e os já existentes vêem uma empresa, seja ela de qualquer segmento ou prestação de serviço em relação às concorrentes.
Segundo Marcos Cobra (2003) no Brasil até na década de 50 não havia ainda profissionais de Marketing. Os responsáveis por vendas faziam dos departamentos comerciais das empresas. Somente após a criação da EAESP da Fundação Getúlio Vargas, e com esforços de outras escolas também pioneiras, a Escola Superior de Propaganda, hoje ESPM, Escola Superior de Propaganda e Marketing e Escola Superior de Negócios do Padre Sabóia, é que as funções de pesquisa de mercado e gerencia de produtos começam a ser valorizadas, deixando de ser apenas temas importantes nos currículos acadêmicos e ganhando status nas organizações industriais e comerciais.

1 CONCEITO DE MARKETING

Segundo Kotler (2003), marketing são atividades dirigidas para a satisfação das necessidades e desejos das pessoas, usando o meio de um processo de troca.

Considerando o marketing como o conjunto de atividades que se destinam a otimizar o lucro de uma empresa, assegurando a sua sobrevivência e expansão, o administrador de marketing deve ser uma pessoa com suficiente sensibilidade para captar as alterações que existem ou que se processam, ou que estejam em vias de se processar no mercado onde a empresa atua, em mercados onde poderia estar,ou internamente, com a finalidade de atingir aquele grande obletivo estratégico ou os objetivos táticos menores ( DUALIBI & SIMONSEN, 2000, p.12)

1.1 Precursores

Nos anos 40, os primeiros estudos sobre o marketing vieram com trbalhos como o de Welter Scott, sobre a aplicacão da psicologia na propaganda e o William J. Reilly sobre as leis de gravitacão do varejo. A questaão crucial era se as teorias de mercado podiam ou não se desenvolver. Autores como Roland Vaile e outros afirmam que nunca seria possível desenvolver uma teoria mercadológica genuina, pois consideravam esta extremamente subjetiva, quase uma forma de arte. Por outro lado Bartels e outros começavam a admitir que existia uma potencialidade para a teoria mergadológica se tornar uma ciencia. Em 1954 Peter Drucker lançou seu livro “ A Prática da Administacão”, o marketing é colocado como uma força poderosa a ser considerada pelos administradores.

1.2 Filosofias de administracão de marketing

Na maior parte das empresas, o marketing ocupava, há 50 anos, apenas um lugar modesto no organograma, o de um serviço comercial, composto por alguns vendedores e empregados e muitas vezes estava subordinado ao diretor de produção ou diretor administrativo, aos poucos essa função foi-se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano das outras direções de produção, financeira e de recursos humanos.
Atualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias de marketing ao redor do mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do marketing em um mesmo mercado, orientação para produção, produto, venda, cliente e sociedade.

1.3 Marketing de serviços

Marketing de serviço pode ser definido como conjunto de atividades que objetivam a análise, o planejamento, a implantação e o controle de programas destinados a obter e servir a demanda por produtos e serviços, de forma adequada, atendendo desejos e necessidades dos consumidores e/ou usuários com satisfação, qualidade e lucratividade.
Definimos serviço como um ato ou desempenho essencialmente intangível que uma parte pode oferecer outra e que resulte posse de nenhum bem. Sua execução pode ou não estar ligado ao dinheiro. Exemplos: alugar um quarto no hotel, depositar dinheiro em um banco, cortar cabelo, viajar de avião, aconselhar-se com advogado-todas essas atividades envolvem a compra de um serviço. Os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente e pressupõe uma relação de contato direta entre empresas e o consumidor.
Os serviços possuem características que têm interesse para o marketing:
· Intangibilidade:serviços são ideias e conceitos (processo). Não são patenteáveis, o consumidor baseia-se na reputação.
· Percibidade: se não for usado, está perdido (cadeira em avião, quarto em hotel).
· Heterogenidade: varia de cliente para cliente. Atividade voltada para pessoas.
· Simultaneidade: criados e consumidos simultaneamente, não podem ser estocados.
· Participação do cliente no processo: atenção ao desenho das instalações e oportunidades de co-produção.
O mix de marketing utilizado em serviços é ampliado, conhecido como 7 ps. Além dos 4 ps tradicionais ( produto/serviço, preço, praça e promoção), se utilizam:
· People (pessoas): todas as pessoas envolvidas direta e indiretamente na produção e consumo de um serviço são parte importante do marketing mix.
· Process (processo): os procedimentos, mecanismos e fluxo de atividades pelos quais um serviço é consumido são elementos essenciais da estratégia de marketing.
· Fhysical Evidence (evidências físicas): o ambiente no qual um serviço é prestado, assim como materiais impressos e outros itens físicos, podem tornar palpável a promessa que um serviço representa.
De uma forma figurativa, Fummersson (1987), refere-se a serviço como sendo algo que pode ser comprado e vendido, mas que você não consegue deixar cair sobre seu pé! Serviços são, essencialmente, intangíveis, embora possam estar associados a elementos tangíveis. Exemplos: decoração de um quarto de hotel, conforto de uma cama, higiene de restaurante e aparência dos atendentes de uma loja.

O ADMINISTRADOR AUSENTE

Por: Raide Namuali

Administrador de empresas pela
Faculdade Campo Real

Palavra Chave: Ausente, Administrador


O ano 2008 foi marcado pela turbulência economica que denomino por "sismo" economico que abalou a sociedade. Lideres mundiais assim como a sociedade em geral, não perceberam como o ladrão entrou na casa e tirou quese tudo que foi construído desde a crise dos anos 30. Quem vive no Brasil dizia que os EUA é quem causou a crise, quem vive na Europa dizia a crise começou na America e por sua vez os EUA diziam que o sistema financeiro internacional é que estava em causa. Afinal quem causou e como causou a crise financeira. Não houve e nem haverá resposta, cada um de nós que faz parte desta sociedade tem um pouco de culpa.

A questão que coloco neste artigo mexe com todos. Ao longo do meu curso de administração de empresas, foi percebendo e aprendendo a teoria geral da administração, o administrador é que planeja, coordena, organiza e controla, somando essas e outras funções do profissional da administração chego a conclusão que algo está errado nas empresas no cenário atual. Afinal quem é o administrador da empresa, é o profissional ou o presidente leigo eleito. Quem pode ser presidente de uma empresa, profissional e leigo.

Aqui ha promiscuidade, provávelmente esta falta de clareza de quem é a responsabilidade de uma determinada atividade deixou a pergunta sem a devida resposta.
Não cabe a mim dizir, mas a sociedade precisa saber quem é o verdadeiro administrador de uma empresa. Quando alguém vai ao hospital sabe de que irá falar com o médico, quando vai no tribunal fica ciente de que irá enfrentar alguém que entende de direito ( Juiz, Promotor de justiça etc), e na empresa por quê não pode ser assim. O que se verifica em algumas organizações é o contrário, quem manda é o leigo ou pessoa formada em outras áreas do conhecimento "administrador ausente".
Frederick Winslow Taylor foi muito claro ao descrever:
1- desconhecimento por parte da gerencia.
2- falta de uniformidade.

A tecnologia evoluiu, mas a sociedade ainda ignora, a globalização pode se comparar com um ovo, qualquer queda pode causar desastre para toda sociedade. Antes da globalização, a administração de uma empresa, seja ela, pública ou privada, o risco de fatores externos era muito menor, hoje qualquer organização é vulnerável a esses fatores. A tecnologia da informação e comunicação revolucionou tudo, o administrador precisa atualizar-se por cada segundo, qualquer detalhe que passar despercebido pode ser uma fatalidade para a empresa. O administrador ausente ou leigo pode não estar preparado para lidar com esses detalhes, afinal quem é o administrador, profissional ou mandatário eleito pelos sócios.

O meu objetivo não é para julgar alguém, mas, alertar " dar a Cesar o que é de Cesar, de Deus o que é de Deus". O tempo do administrador figurado já passou, a globalização mudou tudo, se a empresa quer crescer deve seguir os caminhos certos, multiplicar dinheiro não é tarefa fácil, mas sim uma ação efetiva exercida com honestidade e conhecimento da causa. Pensar em administrar uma empresa com se fosse uma atividade tão simples neste mercado competitivo, é viajar sem destino certo.

No mês de Abril ultimo, realizei uma pesquesa que publiquei neste blog sobre o que os estudantes de administração de empresas achavam sobre o futuro da economia e as expectativas do G20 de Londres, 66% dizeram que estavam otimistas e que a crise poderia gerar muitas oportunidades. A pesquisa foi realizada em duas instituições de ensino superior UNICENTRO e Faculdade Campo Real, a primeira é uma pública e segunda privada.